百安居：超速扩张曝5亿亏损  关闭三成门店

百安居母公司翠峰集团2008年财报显示，截至2009年1月31日，在中国亏损超5亿人民币。决定将中国现有63家店关至41家，剩下的41家店也会有17家缩减面积。 　　百安居中国从2005年开始进入高速扩张期，门店迅速扩张到60多家，依赖强大的资金实力与融资便利，前几年中国房地产市场的迅猛发展更是不可复制的"天时地利"。在鼎盛期，百安居曾有过到2008年门店达100家的宏愿，可见当时扩张欲望之强烈。但潮水退尽时，失常的扩张速度带来的一系列短板一一清晰呈现： 　　短板一：失重的高速 　　选址不慎。去年刚开的新店，现在又要关掉，可见当时没有很好评估。建材超市不同于传统家居卖场，不靠出租靠自营的模式更要求成本控制意识，动辄超万平方米的大店增加了成本负担； 　　库存过大。大干快上的大店模式之下，门店商品陈列和各产品系列单品选择都过于粗放铺陈，导致库存过大、成本增加。但粗放式管理又导致忽视顾客体验性，引发品牌不全、自有品牌多的评价。 　　收购不当。2005年4月，百安居收购欧倍德花了8500万英镑。能否将自身的管理复制到欧倍德，曾在当时被广泛质疑。现在花巨资买来的店却要花钱关掉。北京的亦庄店，天津、沈阳等店都是原欧倍德店。 　　建议 　　北京商业专家顾问委员会副主任吴焕贤 　　低成本运营 　　关闭门店属于主动压缩成本，有利于止亏，把赔钱的店关掉，可以将资金节省下来壮大赚钱的店。家居建材城首先应该精简卖场日常开销，比如空调水电费等等。豪华体验式的高档式建材城尤其需要留神，一旦投入大量资金，想在这场寒冬中挺过去更加困难。 　　寻求新模式 　　今年是家居建材行业的冬天，预计下半年更多的建材业态还会继续关闭。家居卖场不要像以前那样守着自己的一亩三分地，应将触角伸向终端，加强和单个楼盘以及居民区的合作，积极探索新的推广模式，只有主动将产品推向社区，才能找到新的利润增长点。 　　短板二：过偏的依赖 　　百安居装潢中心一度曾是百安居门店销售的摇钱树，鼎盛之时部分门店装潢中心建材销量能够占到总销售额的50%，所以装潢中心在百安居独立核算、权力很大，一旦一个品牌被装潢中心选用，则意味着它将额外获得一笔可观的销售量，这是卖场的零售销量所无法比的。由于建材行业价格竞争激烈，百安居的优势并不明显，所以最后直接将重心放在了以装潢中心带动整个店面运营的策略上，反而忽略了零售顾客，忽略了提供服务和产品品类。 　　建议 　　瑞之翔文化传播公司营销顾问马文瑞 　　战略定位不能偏离 　　实质是极不清晰的战略定位所致。百安居是在把自己的着眼点逐渐缩小，进而将自己的市场份额越做越窄。从一个世界知名的建材零售连锁卖场，最后做成了一个和街头家装游击队及素质不高的家装公司对战的装潢公司，不仅削弱了其零售连锁卖场的渠道优势，而且步子越走越紧，诉求范围越来越少，只能跟在各地家装公司或家居建材卖场的屁股后面跑，而失去了超越的机会。 　　短板三：过度的索取 　　忽略主业，还体现在依赖向供应商索取高返利维持自身利润上。2007年起，供应商撤出百安居卖场、集体声讨百安居之声就不绝于耳。参与共同起诉的供货商达到15家，雅迪尔反映百安居的返点在35%以上，韩丽宅配在起诉书中称百安居欠费超过千万元，企业无法为继，在起诉的供货商联盟中，甚至有供货商写血书讨要，过度的索取，导致百安居失去供货商的支持。 　　建议 　　上兵伐谋策略公司首席顾问刘步尘 　　维护供应商利润 　　供货商的法律诉讼对百安居的品牌伤害是很严重的。连锁企业的优势就是让供应商最大限度地利用自己的平台达到双赢，而长期合作的前提是供货商的利润与销量，与苏宁国美占家电终端市场80%的份额相比，百安居只占家装市场不到20%，终端控制能力是不足的，如果百安居不顾及供货商利益，势必遭到抛弃。在巨大的亏损面前，百安居应该对入场的每个供货商进行盘点，清算以前的账务，尽快修复厂商关系。