万达第四次转型已经起步。对内，快速消化土地储备、权力有收有放；对外，引进社会资本注入项目。对万达而言，这是从以房地产为主企业转型为以服务业为主企业的重要战役。
前三次转型，万达从大连走向全国，从住宅转向商业，大举进军文化旅游领域，都在资产层面做加法，而这次转型则在有策略地做减法。最终目标是为了完成万达集团董事长王健林的2020年发展规划：集团服务业收入、净利占比超过65%，房地产销售收入、净利占比低于35%。
轻资产化已呈现在万达集团战略格局中。万达集团董事长王健林在做2014年工作报告时要求利用3年时间，万达集团的土地储备和贷款减少一半。
2014年万达土地储备相较于2013年有所回落，但依然持有7594万平方米土地储备，4735万平方米的在建面积。万达上市融资在一定程度上缓解了资金压力，但万达各项贷款余额为1810亿，较年初净增470亿元。一面是巨大的土地储备，一面是不断攀升的贷款总额，万达商业2014年年报阐释，万达将减少对地产销售的依赖，减轻资本投入过大带来的压力。
目前，万达采取的方式是，通过输出设计、建造、招商、运营、品牌等启动项目，所有投资由社会资本投入，万达集团总体统筹。
万达承诺给予社会资本一定比例的资金收益，但社会资本不可以干预项目经营，项目落地后，投资方可以在营销上发挥自己的能力。这是同万达达成合作的前提。万达集团一位中层管理者告诉记者，目前有近20家大型金融机构正在和万达广场签订投资协议。
此前，万达已经与光大安石（北京）房地产投资顾问、嘉实资本管理、四川信托及快钱支付4家投资机构，分别签署了合作协议，4家投资机构将出资240亿元用于投资万达20个万达广场，这些合资项目将成为万达广场轻资产转型的排头兵，万达商业只负责建设和管理。新商业开发项目的收入将在万达和投资机构之间四六分成。
为配合轻资产转型，万达集团开始执行营销部和开发部分离制度。开发部即拿地、立项、开发、建设等流程仍由万达集团全面控制；营销部门由各商业区域公司自主盈亏。把开发权力收回集团总部，通过总部统一调配力量可以快速消化土地储备，同时保证工程质量。所以目前万达各地项目公司不再参加任何分包招投标等工作，比如与施工单位的合作，由万达集团和施工单位共同制定建造标准、造价、工期等，施工单位包工期、包质量、包造价，直接向万达集团汇报。前述万达集团中层管理者告诉记者。
万达各地项目公司不再参与项目具体开发和建设等工作，但营销任务变得非常重要。过去商业地产重点考核收入、回款、入伙指标，今年起这些不再是核心指标，核心考核指标调整为考核租金、净利润、持有物业增长指标。
这样的调整让万达各地项目公司更加关注自己的服务。租金上涨与否取决于你的营销能力和你的服务能力，所以万达各地项目公司2015年在极力搞服务、营销等。商场要对盈亏负责任。前述万达集团中层管理者告诉记者。万达集团的合作性公司也开始在内部进行自主创新，比如通州万达广场项目提高了销售人员的佣金水平，以前的销售人员佣金是1.9个点，现在佣金挂钩套数，5套以上佣金是3个点，10套是4个点，15套是5个点。
这个项目是万达集团和一方集团合作的项目，但整体还是以万达为主，但这次提高佣金是希望能够提高销量，项目去年11月才开盘，地方公司通过自主提佣带来的效果无法研判，但有一定的创新性。通州万达广场项目一位人士告诉记者。
观察人士认为，万达集团将开发部门和营销部门分离一方面是为了更快地压缩在建工程，尽快盘活已有的土地储备资源，另一方面给予万达各地方公司一定的自主权，是为了提高项目公司对市场的掌控能力。
