建筑业：困难机遇同在  挑战发展并存(4)

（三）四个走向 1.工程项目管理由传统项目管理转向运用信息技术提升现代项目管理优化升级的新走向 现代项目管理包括知识管理、信息管理、集成管理、高端管理、环保管理、文化管理等。但在这些管理中，信息化管理是提升促进项目管理优化升级的关键。20世纪80年代，我国工程项目管理主要是运用传统项目管理进行施工生产组织。进入90年代以后开始向现代项目管理转变，比较重视宽度方面的发展。比如：在企业进行了管理体制的改革的同时，在进度控制方面出现多平面（又称多阶）网络理论和方法；合同管理和索赔方面的研究也开始日益深入等等。90年代末进入新世纪以后，工程项目管理学主要重在深度方面发展。项目的管理趋向大业主、多投资、高科技，在投资控制方面的偏差分析形成系统的理论和方法，质量控制方面全面向ISO9000和ISO14000系列发展，工程风险管理的研究也越来越受到重视。特别是信息技术、网络技术的发展，有力地促进了现代项目管理的深化升级。主要体现在： 一是因特网走进千家万户，为工程项目管理中实现计算机辅助管理提供了先进的科学工具。工程项目管理信息系统（MPIS）软件的开发和互联网的应用为包括费用控制、进度控制、质量控制、合同履行和人力资源管理等子系统，实现工程项目零距离管理，提供了快捷方便、准确高效的先进模式。使这一技术在工程项目集成高效的管理应用中发挥了基础性作用，可以说已经成为项目管理一种资本和先进生产力。 二是奥运工程建设以创造项目价值为目标多方共赢的集成化管理，为项目管理创新发展提供了新鲜的经验。奥运工程建设规模大、技术含量高、管理跨度宽，创造出具有深刻内涵的项目管理思想不断融合、管理技术和方法不断集成，面向企业经营全过程、全方位系统管理的新鲜经验。这些经验，包括多资源消耗的定量化管理经验，多要素配置的数字化管理经验，多主体共享奥运"三大理念"的项目文化管理经验，多群体和谐的人性化管理经验等等，突显出项目管理多方共赢的集成化管理之精髓。奥运工程国家体育场（鸟巢）工程是由北京城建集团和中信集团联合应用BOT模式投资30亿元兴建的特大型（25万平方米）公用设施项目，它的最大特点是运用项目管理的系统方法、模型、工具对工程项目全过程共享资源和利益群体进行整合，达到了工程项目设定的相关具体目标和投资效益最大化，充分体现了工程项目管理过程系统集成和内在规律的本质要求。 三就是虚拟建设（VirtualConstruction）概念的提出为项目管理创新发展提供了趋动力。虚拟建设的概念是从虚拟企业引伸而来的，只是虚拟企业针对的是所有的企业，而虚拟建设针对的是工程项目。1996年美国发明者协会第一个提出了虚拟建设概念。主要体现在三个部分：设计和施工相结合；通过电子技术进行沟通；业主方、工程管理方、设计方、供货方横向联系的管理技巧。 总之，如何有效地、充分地利用信息技术和网络这类跨时空、可无限增值的资源，实现生产要素在项目上的重新配置和合理流动，不仅是拓展社会财富、促进提高项目管理效率和效益的关键，而且是促进人类社会活动集约化、节约化的重要内容。智力资源和信息资源的共享是时代的需要，是现代项目集成管理优化升级和创新发展的契机。 2.项目管理以现场为主的施工阶段管理进入了以项目全寿命（过程）管理为趋势的新走向 所谓全寿命管理即为建设一个满足功能需求和经济上可行的工程项目，对其从工程项目前期策划，直至工程拆迁的全寿命全过程进行策划、协调和控制，以使该项目在预定的建设期限内、在计划投资范围内顺利完成建设任务，并达到所要求的工程质量标准，满足投资商、项目经营者以及最终用户的需求。 我国工程建设管理体制专业分散、职能分割、组织形式多样化，工程建设全过程的管理和咨询服务仍长期被分割在不同的职能机构，可行性研究由政府指定的专业工程咨询单位提供，勘察设计由工程设计院进行，招标代理由专门的招标代理公司组织，工程监理由监理公司承担，工程建造由承包商负责。这种职能分割使各职能机构仅从阶段着眼，缺乏整体观念，前后信息链断裂，浪费人力资源，缺乏完整一贯的信息支持，使决策的正确性、设计的合理性、监理的有效性、施工的科学性、业主管理的特性都大受影响。随着建设部关于《建设工程项目管理办法》的出台，允许具有设计、监理、造价、招投标代理企业都可以在自己资质允许的范围内进行建设工程项目管理，一大批作为综合性、多职能的工程项目管理企业应运而生，标志着我国工程项目管理正在进入一个全新的历史发展阶段。 一是倡导支持业主实施代建项目管理。多年来，我国建设项目的管理多采用由业主（或建设单位）组建基建办、筹建办、指挥部进行管理的模式。一旦工程建成投入使用，原有的项目管理班子就解散。被称为"项目来了组班子，项目完成散摊子"。只有一次教训，没有二次经验，造成大量的人力、物力浪费和经济损失。所以，工程建设首先需要规范业主行为，组织专门的项目管理班子进行建设管理。在业主没有条件组建项目管理班子的，应该提倡由业主委托专业机构（咨询公司或项目管理企业）代表业主进行项目管理，也称为"代建制"。今天我们讲的"代建制"是指项目业主（使用单位）通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位（代建单位），负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。这个做法是当前国际工程项目管理的一种新的趋势。由于项目管理公司有丰富的项目管理经验，不仅可以大大减轻业主的负担，并且可以取得较好的投资效果。 二是培育发展工程项目管理公司。工程项目管理由政府或业主自行管理逐步过渡到委托咨询结构管理，这一发展历程反映了政府职能转变后业主对于平衡市场交易信息和专业化管理的需要，也是项目管理方法在建设工程项目上广泛运用和深化发展的必然趋势。 （1）工程项目管理企业 工程项目管理企业是受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务的中介咨询机构；是以委托合同为基础、以智力服务为特征的智力密集型企业；是拥有多种专业资质、集中多种工程技术和管理人才的智库。工程项目管理企业是社会分工发展到一定阶段的必然产物。工程项目管理企业产生和存在的意义就在于它能凭借自身所拥有的专业技术和管理人才的优势为业主在工程建设过程中提供全方位、多阶段的专业技术和管理服务，能够根据自己所掌握的市场信息在交易中合法地维护委托人的利益。 工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助或代表业主做好与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同的工作，并受业主委托监督合同的履行。 （2）工程项目管理的主要模式 项目管理服务（PM） 项目管理服务是指工程项目管理公司按照与业主的合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。 项目管理承包（PMC-ProjectManagementContractor） PMC是指工程项目管理企业（承包商）按照合同约定代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标，选择E、P、C承包商，并对设计、采购、施工全过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。 3、项目管理由不同主体的施工总承包进入了以工程总承包管理的新走向 随着项目管理日趋完善，作为买方的业主对建筑业的要求和期望越来越高，希望建筑产品的成本逐步降低、建筑产品的质量大幅度提高。他们越来越注意承包商是否具备提供更为广泛的服务能力和实力，以往对工程某个环节的单一承包方式被越来越多的综合承包所取代，这些要求将促进建筑业和建筑市场的变化和发展，业主更多地希望设计和施工紧密结合，包括项目前期的策划和开发以及从设计方案到施工组织、材料采购、项目施工试运行，乃至物业管理的，力求项目整个生命周期内取得最佳经济效益。基于国际承发包模式演变和发展势态，建设部2003年颁发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》和《建设工程总承包管理规范》，阐述了推行工程总承包的重要性和必要性，并参照国际惯例新版FIDIC合同文本，明确了工程总承包管理的具体意见。这对深化和调整我国勘察、设计、施工、监理企业的经营结构，加快中国建设工程项目管理与国际接轨产生了重要深远的意义。 （1）近几年国际国内工程总承包模式的演变趋势 一是从运作方式上看，BOT\BT或PFI等工程发包和建设模式已成为当今国际承包工程招标的主要内容，为资金实力雄厚、综合经营能力强的国际知名承包商占有更多的市场份额提供了机会。 二是从经营特点上看，国内外知名承包商由施工一元化走向工程设计、咨询等多元领域经营，使工程承包中的设计、咨询与施工、采购的一体化经营特点更加突出，大大降低综合成本和提高中标率，比如中建一局在LG大厦施工中实行设计图纸优化，为业主节省费用近2000多万赢得后续工程，中铁二局投标兴建广西南宁大桥BT工程，北京城建与平安信托投资97亿元兴建北京轨道交通亦庄线（23.2公里）BT项目等都为占领市场赢得先机。 （2）国际发包方（业主）对承发包几种模式的需求 D+D+B（Develop+Design+Build）模式：承包方负责项目前期决策阶段的策划+设计+施工。 D+D+B+FM（Develop+Design+Build+FacilityManagement）模式：即承包方负责项目策划+设计+施工+物业管理。 F+D+D+P+B+FM（Finance+Develop+Design+Procure+Build+FacilityManagement）模式：即承包方负责项目融资+策划+设计+采购+施工+物业管理。 实践证明，国际工程建设与承发包模式的变化为我国实施工程总承包奠定了基础。 （3）我国对工程总承包的定义 工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包的方式、工作内容、和责任等，由业主与工程总承包所要采用企业在合同中约定。工程总承包最大特点是能够把生产要素和资源最佳配置在工程项目上，减少了管理环节，集中优秀的专业管理人才，采用先进可能的管理方法进行工程建设，真正体现了风险与效益、责任与权力、过程与结果的统一。根据我国近几年来的实践探索，目前主要有以下几种： 一是设计-采购-施工工程总承包（简称EPC），它是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工以及安装全过程的总承包（由业主进行试运行）。 EPC总承包又可分为两种类型：EPC（maxs/c）和EPC（self-performconstruction）。EPC（maxs/c）是EPC总承包商最大限度地选择分承包商来协助完成工程项目，通常采用分包的形式将施工分包给承包商；EPC（self-perform-construction）是EPC总承包商除选择分承包商完成少量工作外，自已要承担工程的设计、采购和施工任务。 二是设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包 它是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行全套服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，其承包的范围有可能进一步向建设工程的前期延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目，但承包商风险大。 三是设计-施工总承包（D-B） 它是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 4.项目管理从"三位一体"的文明工地管理上升到以创新项目文化建设为标志的新走向。 项目文化建设是企业文化建设在项目上落实的结果，是对项目主体和客体的全面要求。主体是指建筑企业包括总包、分包单位，监理单位和项目管理层次的文明建设；客体是指工程项目的质量、安全、成本、进度、现场管理和节能环保。项目文化建设是由"过程精品，标价分离，CI形象"的三位一体管理模式为内容创建"文明工地"活动，提升到项目文化建设这一更高的层次。项目文化是以品牌形象为外在表现，以创新理念为内在要求，以绿色施工为重点内容，以项目团队建设为主要对象的阵地文化。 项目文化有三个特征：即，露天文化，具有形象宣传力；显形文化，不同行为主体的统一性；劳动文化，重在加强劳务管理和作业队伍建设。 （1）项目文化是露天（工地）文化 与工业生产比起来，我们建筑业工程项目绝大多数是户外露天作业，产品固定，队伍分散，建设周期长，环境影响很大，这就决定了工程项目施工现场管理必然成为向社会公众展示企业形象的重要窗口，围绕现场周围环境做好绿色施工包括防噪、防尘以及施工垃圾回收处理等，真正体现出建筑业企业精神文明、规范有序的文化底蕴和内涵建设，显示和放大企业的社会影响与综合实力，因而具有十分明显的群众感召力和广告宣传作用。所以现场文明施工管理与绿色施工的好坏是体现企业项目文化建设的重要标志。 （2）项目文化是显形文化 在每一个工程项目上，有业主、有监理，有管理层次、有作业层次，多方行为主体各自履行项目建设的职责，但其行为都必须通过统一的管理制度、项目文化来约束、沟通和协调。而项目文化的CI形象是一种统一现场标识和制度的显形文化，具有统帅项目多方行为主体的作用。我曾经将其归纳为"打造特色、彰显个性、共创文化，凝聚各方"。项目文化不涉及各个行为主体的隐性文化，有利于化解现场性的各种矛盾。 （3）项目文化是劳动文化 建设工程项目是劳动密集的场所，成百上千的劳动者聚集在一起，作业环境艰苦，各种作业队伍人员素质、文化取向千差万别，而项目是靠人操作干出来的，所以作为项目总承包单位，必须始终强调以人为本的经营管理理念，重视劳务层建设、改善工作环境、激发工人干劲、调动员工情绪、确保职工健康、做好文明施工管理，就是依靠这种融合了作业层次的大众文化的力量来运筹的。所以我们说，项目文化建设充分体现了"以人为本"和弘扬中华民族传统道德的管理思想。