【门窗幕墙网】随着时间的发展，中国门窗幕墙行业也正处于变局时刻，市场需求千变万化，转型升级势在必行。10月28日，第22届中国国际门窗幕墙技术交流研讨会于北京举行，会上，森鹰窗业董事长边书平先生作了以《中国窗产业：趋势、策略、能力》为题的报告。在行业的大环境下，门窗幕墙企业要发展，需要深入剖析环境，找准定位和战略，另辟蹊径破局突围，最终才能占据市场。我们不妨一起跟随边书平董事长的思路，看看森鹰22年的发展能给予同业者哪些启发和经验。
很有幸能成为今天最后一位演讲者。组委会给了我一个课题，让我讲讲行业趋势、策略和能力；我说那咱就加一个报告吧。“报告”二字一加上来，就显得更加庄重，更富于内涵了。其实这都是噱头。我想起孝庄皇后曾经说过一句话：这个世界最不可信的，就是折子。我觉得今天这个世界上，最不可信的就是PPT，千万别相信。
咱们先看这样一句话，“困难，危难总是从受困中而来”。这个“困”字，一棵树被一个四方框给紧紧包围了，这棵树就难以长成参天大树了。窗行业到底是一个什么样的行业？我做了22年，体会得深一些。这个窗行业真不是一般人干的，一直很受困。窗产业准确来说是外窗产业，TATA应该属于内门产业，内门加外窗构成了房屋的门窗系统，所谓的“凿户牖以为室，当其无有室之用”。我感觉TATA经营得就非常轻松自如，可我们却始终处在艰苦卓绝的状态中。
究竟是什么原因导致窗产业成长得这么艰难呢？外窗的用量，刚才TATA的吴老师将其与空调做比较：一个壁挂式空调也就两三千块钱，一樘森鹰铝包木窗可能达到五六千块钱。但是空调行业，董明珠能做到小2000个亿。我曾经把外窗和汽车进行过比较：一个家庭一辈子消费汽车的总额跟消费门窗的总额差不了多少。但是汽车是40000亿的市场。中国外窗产业有没有达到100个亿的？我敢说没有。就是欧洲的第一品牌Internorm，做了89年也就做到27.5个亿，其中20%是铝包木窗，80%是塑钢窗。很惭愧啊！我们森鹰今年才第一次步入到10个亿级别。
干了22年，刚刚进入10亿量级，这是为什么？自身能力差是一方面；另一方面也和行业特点有关。首先，窗产业是一个全定制的复杂产品，外加复杂的服务。复杂到什么程度呢？在森鹰ERP系统里，材料代码的总数有18万种。第二，产品客单值高、低频，从零售端来看还属于非刚需。比如工程业务常常出现一个多亿的订单；因为客单值高，常常需要老板亲自谈判，但老板的时间和精力都是有限的，就算浑身是铁又能打几根钉？零售端的情况也类似，只不过捆绑的是经销商老板，我们都陷入“老板营销”的模式中，有没有突破现状的可能呢？
我们暂且把问题放下，去思考另外一个问题，危机里面包含两个字——危和机，机遇总是从危难中而来。中国改革开放，经济高速增长了40年，但没有只涨不落的经济。从2018年末季度，中国经济陡坡式下滑。有人曾说2019年是前面10年中最差的一年，也可能是后面10年中最好的一年。第二，2020年春节还没过完，疫情突如其来，不管是天灾还是人祸，这场危机远没有结束。前几天看了一篇文章，认为新冠不亚于二战对人类的影响。因此放眼中国乃至世界，都处在一个极大的危机之中。第三，就是以美国为首的“新八国联军”对中国的经济打压。美国是“消灭老二专业户”，从英国、俄罗斯、日本、德国到中国，他必须把老二打倒。以上三者叠加，就使得中国经济进入到了新的历史阶段，逼迫我们不得不关上国门，发展以内循环为主体、双循环互相促进的发展新格局。究竟什么是以内循环为主体呢？我阅读了刘鹤副总理的多篇演讲文章，也体会了总书记的一些战略性思考，我理解内循环为主体就是房地产经济。
我们真的很需要大农业。美国有300多万个农民，每年生产5亿多吨粮食。中国有2.3亿个农户，大概七八亿农民，每年生产6.1亿吨粮食。中国急需大农业，大农业的结果就是产生巨大的农村剩余劳动力。这些农村剩余劳动力到哪里去呢？当然是城镇化。中国的城镇化只达到60%，还有至少20%的空间可以发展。中国农村的建设用地是14.6万平方公里，中国的城市建设用地是5.6万平方公里。如何把农村的建设用地置换成城市建设用地，然后建设大量房屋，让城市房价不要涨得那么快，让进城务工人员可以购买居住。同时，让农村宅基地进入流转，城里人可以买宅基地进行新建或改造。在未来的几十年中，一场如火如荼的农业房地产、农村房地产将会拉开帷幕。城市化进程还没有完结，城市还得不断新建房地产，而且正在向被动式、装配式、品质化、精装化方向发展。还有第三个方面，那就是城市的存量房屋。中国改革开放40年，建设了六七百亿平方米的房子，相当于前面1000年的建设总量。这些存量房屋已经使用了几十年，需要进行翻新改造。以上内循环主体，就得推进大制造业、大服务业和大农业。但是这三大产业靠什么拉动？我的理解就是：中国依然还是房地产经济。房地产经济的结果就是使用大量的外窗和内门。因此我们在座的各位应该说迎来了史无前例的历史性大机遇。
前面向大家汇报的这些内容是窗行业面临的困局，以及我们迎来了历史性发展的大机遇。但中国窗产业未来二三十年的发展趋势，还真不好说。也许是更加功能化，也许是更加节能化，也许是更加智能化，也许是更加简约化。但是我想，不管人类处于互联网时代还是传统经济发展时代，人的内心是不变的，人类的最高需求一定是精神层面的，是对美的追求。因此，森鹰就把我们的未来锁定在四个字上——节能美窗。
其实今天的分享，也是想与大家探讨，我一直在思考：窗企在这么大一个行业之下，为什么都做得这么小？我们究竟该如何打破困局，抓住机遇，在未来十年当中，改变这么一个大行业、小企业的状况？我做了四点思考。
第一，营销多维论。品牌营销已经进入到了立体化多元化多维度的新阶段，简单粗暴的硬广和打动人心的故事要同时并举；线上和线下要一起推广；高大上的店面形象和专家型的销售团队要精心策划；设计师渠道和小区样板要同步耕耘……在这方面我是最没有发言权的，我最大的短板就是不太擅长做品牌和营销。我觉得TATA、欧派、索菲亚都很擅长做营销。德鲁克曾经说过：企业只有两件事，一个是产品，一个是营销，但归根结底就是俩字——营销。品牌营销必须得走在前面，不会也得学会，你要想把规模做得大一点，首先要把品牌和营销做足。一个不能营销的企业，其成长必然是缓慢的。说到这我心里头隐隐就有一些痛，虽然我们也一直在努力学习，补上短板，但目前还没有太多的成功经验。所以今天我只能跟大家提出个概念，在座的各位一定比我更懂抖音、小红书、官网等等。搞营销是一门技术，是一门科学，真得是95后00后来做，脑子好使。
第二，规模性价论。任正非曾经说过，做企业就两条，第一条要做出独特性，第二条要做出性价比。做性价比是非常有风险的，但是以性价比作为定位基点，一旦成功，则所向披靡。比如无印良品、优衣库、美国西南航空公司、costco，包括中国小米，这样的公司需要有非常大的韬略，就是在产品品质优异的情况下，以让客户感到非常惊讶的价格来定价，以终为始，倒推成本。当有了一定的销售规模，出了产量的时候，倒推逼迫成本下降来获得利润。大企业可以走性价比的道路，我们这些中小微企业，理论上应该更多去追求独特性。一个企业没有独特性，在这个世界上是很难生存的。但最近我发现，中小企业光靠独特性也是远远不够的，我们也要思考如何让产品的性价比更高。因为在网络时代，品牌信息和产品价格都是透明的；即使你有独特性，消费者也不能接受你比同行高出太多。
我们现在的工程产品定价比20年前还便宜，但是现在的员工数量是那时候的十倍。在这样的形势下，如何通过做大规模，把固定成本和费用摊薄？如何在既定战略、资源条件不变，不靠多元化到处铺摊子的前提下，让一个正常能生产10个亿的工厂，只增加一套生产技术型管理人员就能做到20个亿？去年4月份跟Internorm交流，我得到的最大收获是，一个奥地利公司竟然实施三班倒。我想这是我们可以效法的模式，通过三班倒降低成本，增加坪效，放大规模。我们就有能力为客户提供物美价廉的产品，客户的满意度就会提高；我们就能收获更多订单，摊薄成本和费用，从而获得利润。
第三，制造分散论。窗行业是一个有经济半径的行业，我们必须不断缩短和客户之间的绝对距离，当然也包括心理距离。按照惯常的理念，市场在哪里，工厂就应该在哪里。但是我们反过来再思考，工厂在哪里，市场就一定在哪里。大家可能难以想象，哈尔滨这样一个经济贫瘠的城市，森鹰一年能做3个亿；就因为森鹰工厂在哈尔滨。在20多年的时间里，森鹰的认知度逐年提升，已经成为老百姓耳熟能详的品牌：老百姓认为房地产项目不用铝包木窗档次就不够，不用森鹰铝包木窗，那肯定不是一个高端项目。这就说明工厂的位置，对于本地市场的拉动力还是非常有战略价值的。因此我们要统筹工厂布局，每个工厂的规模不用太大，但供货半径要压缩到五六百公里之内。其实更多的是压缩了我们和客户之间的心理距离，因为无论是工程还是零售，签合同前需要双方见面洽谈，签合同后需要安装售后服务，工厂在附近更让消费者感觉安心。虽然这会增加不少管理成本和风险，但是也更便于开拓市场。
第四，聚焦相对论。去年11月4号我在演讲中提出了聚焦相对论。过去我的思想是产品线要窄，22年森鹰就只做铝包木门窗和阳光房；但是后来华为的案例把我震惊了。大家试想一下，华为如果不从基站业务跨界到手机业务，华为今天该是什么样的状态？现在华为百分之六七十的利润都来自于手机。虽然是从tob到toc的跨界，但对于华为来说技术不是问题，当时华为已经积累了10多年的手机代工经验。真正的难点在于营销领域，华为用强大的组织能力在很短的时间内就把营销短板补了上来。所以，所谓的聚焦就是品类封杀，所谓的定位就是特性封杀。当我们做得很窄的时候，一杆红缨枪削得尖尖的，但是也会揣而锐之，不可长保。所以你的经营半径如何界定，完全取决于自己的能力，取决于你的半斤八两。所谓知人者智，自知者明，我们要有自知之明，确定自己的战略。
大家可能也知道，我们今年9月25号推出了铝核金窗——简爱系列，这确实打破了我们在1999年推出的“三不”原则：不做铝窗，不做塑窗，不做门。森鹰为什么要进入铝合金窗行业？我也有几点思考。第一，技术是相通的。铝合金窗的设计比铝包木窗要简单。铝合金窗只要出一个断面图，挤压出来型材，想怎么玩就怎么玩；但是木窗要想塑形，得通过数控加工中心，就没那么容易了。从铝包木窗跨到铝合金窗，是从难到易，向下兼容。第二，市场是相通的。都是窗，这一点毋庸置疑。第三也是最重要的，在顾客心智当中，铝包木窗是窗，铝合金窗也是窗。在顾客心智当中二者并没有太大区分。我们不能以自我为中心去揣度客户，而要以客户为中心去思考我们的战略，因此我们要审时度势，进行战略的优化和更新。所以，聚焦与定位也是相对的，不是绝对的。如果坚持绝对聚焦，很可能会丧失企业发展机遇。
以上是我个人的四点思考，并不是什么结论，也没有完全解决我自己的问题，我也在探索之中。不过我这四点思考是有一些依据的。我在疫情阶段听了很多课程，我觉得最有价值的课程就是深圳乔诺公司的21个讲座，讲师都是从华为出来的英雄人物。我将这个讲座的主要内容归纳为“企业的四种能力”。第一是战略力，第二是产品力，第三是营销力，第四是组织力。
战略力其实就是把握经营的宽度，选择做什么和不做什么。我前两天做了一个演讲，叫做《命运大于选择，选择大于努力》。其实战略能力就是选择，自由不是你想干什么就干什么，而是你不想干什么就能不干什么。所谓的战略能力，需要老板节制，克服自己的贪心。很多企业干得非常好，组织能力非常强，产品也非常好，但是突然倒塌了，多是来自于老板在战略上的失误。老板不能战胜自己内心的贪婪，到处投资搞多元化运营，是非常危险的。
有了战略力还远远不够，必须要有很好的产品做基础。当我们的品牌咨询顾问张默闻老师在4月15号提出森鹰应该做铝合金窗的时候；我就想，假如我做铝合金窗，就一定要做出比目前市面上都要好的铝合金窗。因此，森鹰简爱系列集合了“四简四爱”，所谓的四简就是：隐藏式压条、隐藏式中挺、隐藏式铰链、隐藏式排水；四爱就是：一体纯平极窄边框、内外双色自由选配、天衣无缝大爱圆角、窗纱一体防坠防盗。欢迎大家去看看森鹰的简爱系列铝核金窗，我是非常喜欢。所以产品力非常重要，从研发、计划、供应链、制造、到服务，是非常复杂的。咱们中国的窗产业管理水平还是不够的，有的企业做一个多亿的销售额，库存竟然有五六千万。复杂的定制化品类，需要有强大的计划、ERP、制造体系来支撑，这些都在产品力的范畴之中。
第三，营销力。这是我最不敢讲的，刚才在营销多维论里已经表达过了。我们来看最后一个，就是组织力。组织力其实就是分钱的能力，打造好企业的分钱机制，企业的组织力必定会焕然新生，从而推动产品力和营销力一起发展。如何把绩效分配变授予制为获取分享制？大家要根据自己企业的情况来设置，我就不展开了。在这里我主要想表达的是用“企业四力”来支撑“策略四论”。
最近我读了一篇文章，让我脑洞大开。有一个专家在研究德鲁克的思想，我读过德鲁克的几十本书也没感受到他研究的这个思想。他在很末梢的部位找到了这样一个观点，“德鲁克认为，领导力的本质就是营销。”如果这个观点没有被曲解，那么领导力领域所有的研究成果都可以在营销学里得以应用，营销学的研究成果也可以在领导力里得以应用。领导就是营销，这个想法非常有意思。我突然想，我总结的策略四论、企业四力和营销力是相等的，说的就是一个事儿：企业就得搞营销，营销力就是领导力。
关于领导力，他讲了几个要素。第一个要素，诚实正直。要保持绝对的诚实正直，不能是90%的诚实正直。如果你能把100%的诚实正直用在营销上的话，你的客户能不信任你么？第二个要素，了解你的下属，知人善用。当然还有愿景、目标、奉献精神、结果心态等要素，我觉得最重要的一条就是利他主义。如果没有利他的思维和行为，你是做不了领导的。道德经第七章里说，“天地所以能长且久者，以其不自生，故能长生。是以圣人后其身而身先，外其身而身存。非以其无私邪，故能成其私。”意思是天地所以能够长久存在，是因为它们的运行、存在不是为了自己，所以能够长久。因此圣人把自己摆在后面，结果反而会占先；在危险时把自己置之度外，结果反而能保全自己。不正是因为他不自私吗？所以反倒成就了他自己。道德经第六十六章说，“夫唯不争，故天下莫能与之争。”刘策当皇帝的时候，他舅舅就给他出了一个招：争是不争，不争才是争。放下自我，利他主义，人生就是一个修行的过程。只要我们把自己放下了，就发现一切都变得那么坦然、简单。生意是求不来的，不要一味地谈生意，拿出你的真诚，告诉客户怎样对他最有利，由客户自己做选择。我们不仅要对客户、员工、供应商利他，还要善待周边的每一个人，我们的世界将会变得无比宽阔。
最后，大家都是企业家，都想把企业做大，但是做大是福分做好是本分。面对窗产业特有的困难，面对由危机中生出的历史性大机遇，我们要先追求把企业做好。我们要放下自我，以客户为中心，怀着利他之心，去践行策略四论，去打造企业四力，去抵抗不确定的市场环境。相信我们必将度过危机，迎接美好的未来。谢谢大家的聆听！
