在目前中国行业，中小企业无可争辩地占据着市场主流。对于这些中小企业来说，如果想在短期内通过“构建核心技术”来获得竞争优势几乎不可能，所以产品同质化成了众多中小门企普遍面临的一个问题。
将“同类的产品卖出不同来”，也就是要将产品卖出差异化，在消费者的头脑中建立难以磨灭的认知，这样成功的例子有很多。如同样的香皂：除菌的概念成就了“舒肤佳”，实际上所有的香皂都有除菌功能；上海奔奔防水的概念使其销量倍增。上海安洋从制门新概念到集成木业先锋，与“卓越品质，非凡品位”，掀起了一次又一次的销售高潮。
没有竞争的竞争，是最好的竞争。如果大多数门企能成功地实现这种营销突破，就完全有机会在现有基础上，甚至在没有任何技术壁垒的产品上获得成长。
有其他行业人士认为，“除了产品本身，产品的附加值也可以作为营销的重点。比如：真诚的服务让海尔卖出不同，让消费者感动，也让消费者信任，从而获得了价格的增值，这就是海尔品牌的内在力量，也是其他中国家电企业的营销差距所在。产品的独特的品质也可以作为营销的重点，比如：大草原的概念成就了伊利，这种无污染的概念获得消费者认同……这样的例子很多很多，问题的根源就在于企业能否找到‘他人均无，我独有’的产品诉求。这种差异化的营销策略，不仅能够帮助企业迅速占领市场，还能够帮助企业逐步建立自主品牌，培养顾客对产品品牌的忠诚度，进行持久地消费，并以口碑进一步扩大影响。”
“将同类的产品卖出不同来”，寻找到企业产品的“无竞争空间”，这就是中小企业发展的捷径。正如上海万佳余总所说的：“没有竞争的竞争，是最好的竞争。”如果大多数门企能成功地实现这种营销突破，就完全有机会在现有基础上，甚至在没有任何技术壁垒的产品上获得成长。很多企业现在仍然是就产品卖产品，没有自己的有效竞争方法，从产品到营销模式到营销方法都没有太大差异，人家怎么做，我也怎么做，同质化竞争严重。再者，许多门企品牌意识不强也没有系统的运作手段，现在虽然大家都在谈品牌战略，但是真正有胆识“敢投入、敢用人、敢为先”去尝试，且坚持不懈去拼的，这样的企业在行业中还不多，但事实上市场往往会青睐这些企业。
概而言之，经过细化，差别就会渐渐显露。所以表面上很相似，但实质上却是千差万别。门企也是一样，在此先撇开那种“心怀不轨”的企业及其劣质品不说，事实上不少企业彼此间的产品都基本相似，但为什么一到市场上就出现较大差别了呢？有的产品很畅销，但更多的是市场表现很平淡，甚至有的产品销售几乎无人问津。其实无论是做何种企业，何种产品，还是做门窗产品，想面面俱到，“处处掘金”往往很难。但如果想在某一独到领域别出心裁“掘到下一桶金”，应该还不是很难。
有始有终培育“个性化”品牌。跨国企业在中国市场上不仅要从销售产品本身赚钱，还要从营销层面上赚钱。营销的核心功能是什么？营销的核心功能是用消费者所能接受的最高价格把产品卖出去，这部分利润是产品之上的附加利润，也就是“个性化”品牌利润，文化内涵的利润。
“个性化”品牌要找准一个点，这个点是市场细分下的“独有空间”，产品在性能、应用、理念、消费诉求等方面与大众市场区别开来。该品牌的建立过程，就是不断达成并逐步强化消费者对企业产品信任的过程，这个过程开展得越早，越有利于产品被消费者快速接受，这个过程展开得越全面，越有利于消费者多角度接受企业的产品。固友木门、金丰木门、梦天木门、无锡品生木门、大雁木门，在几年前，也许他们和同行中的部分企业一样，甚至有的可能还没有另外一些企业的优势明显，但随着市场需求的不断变化以及企业自身的努力，他们脱颖而出。笔者在华东也接触过许多做过几年甚至十几年的同类企业，发展到一定水平就自我满足，固步自封的心态制约企业发展，所以企业历史悠久并不等于品牌深厚，甚至有些企业经营十多年了，还是缺少品牌。针对品牌话题，不少老板总是认为“企业小，没钱做品牌”、“没有独特技术不能做品牌”、“产品还不完美不好做品牌”等等。事实上，能不能建立品牌与以上因素没有必然的联系。恰恰是没有核心技术的产品，更需要建立品牌！因为如果有核心技术，你的产品自然就容易显现竞争力。
总之，门窗企业要想方设法去做到和市场对接，要了解市场的各个主体，要了解消费者的思想，就得高度地、主动地和他们对话，能对话就说明大家在一个交流层面上，如果不能去对话，就难以找到产品与市场的“对接点”。改变的话，一定先要从门企自身来进行，首先你一定要知道人家要什么？为什么要？当然，木门企业还要注重创新的问题，要把原来的“就产品，卖产品”旧观念铲除，更新观念是“卖不同”的开始，也从培育个性化品牌的开始，领会了这些基本要领，木门企业也就开始迈出了营销突破的关键一步。
