有人说生态门是企业寻找产品创新的又一片蓝海，而有谁知道，在这片蓝海的深处，有太多太多我们还无法企及的"暗礁"，或许今天的这片蓝海是未来"红海"的起源，也许今天的这片蓝海将成为"死海"--
开创蓝海 给类重新定位
对于当下的门业市场而言，差异化、蓝海战略都是企业进行创新的竞争方式，而品类创新则是一种国内门企采用的更为普遍的竞争方式。尤其对于中小企业，采用品类创新战略，将有可能为企业开创一个新的市场，成为这个市场的老大，并由此改变竞争格局。
中国的门业市场，、实木复合门、早已形成相对稳定的品类市场，而每个品类中都形成了几个巨头的竞争格局。新企业和新品牌的进入只能暂时沦为"追随者"的角色。于是，品类创新就成为国内门业进行竞争的主要手段。
中国门业市场从来就不缺少品类创新的成功案例。单看重庆，两大门业巨头都是品类创新的典型：美心依靠自身多年来的生产经验，第一个把钢质用于室内门生产中，创造出"钢木门"，一时间跟随者众、销量暴涨；而同属重庆的星星则是借助生产基地所拥有的竹资源，以竹木复合的"星星套装门"创造出又一门业新品类。
但开创一个全新的品类对外界而言是陌生的，由于是一个新品类，首先要做的就是为它重新定位，告诉外界你是干什么的，和市场原有的其他产品有何不同。
本报提示：
生态门只有在进行重新定位时给经销商一个清晰的市场定位，进而给消费者一个可信的购买理由，才有可能从仅仅是"新产品"上升为拥有更大市场空间的"新品类"。
防止衰落 吸引渠道商目光
在中国的门业行业，开创成功一个新品类不鲜见，但要想让这个品类持续壮大并不多见。遥想当年，竹木复合的星星套装门一经推出，便引爆了门业中低端市场，但地域差异和推广不足让这种热销局面缺乏持续动力，曾经跟随星星开辟"竹木门"市场的一众品牌或因技术难题未解、或因市场销量低迷逐渐淡出，虽然今天的星星依然一路高歌，但仍留给业界未能"千树万树梨花开"的遗憾。
成功的品类往往都有一个核心的目标消费群，企业要考虑的就是如何锁定自己最核心的目标群。一些门业品类之所以没有长久停留在市场上，就是因为在市场导入初期吸引的是一群渠道领袖。渠道领袖是品类的隐性推广者，如果随着时间的发展，他们的兴趣转向其他品类，这个品类也就会走向衰落。
此外，在重新定位和规划发展步骤的基础上，还要保持这个品类最低的成长速度，一举达到一个大的市场规模，奠定稳固的市场地位，否则这个品类就很容易被淘汰出市场。例如，2007年以前PVC门的发展速度始终比较慢，也一直局限于区域市场，最终，由于江浙一带大批PVC门企业投产，把这个产品做成了低端门的代表。在大规模品牌招商广告的推动下，一直不温不火的PVC门终于开始走向全国，赢得渠道的强力介入，做大成为一个门业品类。
本报提示：
扩大生态门市场不能局限于靠中小企业的默默耕耘，必须一鼓作气占据市场份额，获得更多的同行和经销商关注，才有希望被进一步做大，持续扩张。
记者手记
很多品类在发展的过程中都会遇到"天花板"的问题：发展到一定程度后就触到了"顶"，再难有更高的突破。
究其"病因"，一方面是缺乏创新，多年如一日地不进行外观更新和技术提升，另一方面，则缺乏新鲜的信息刺激，不是传达的声音少了，就是传达的信息缺乏变化，渠道商自然逐渐就对这些品类的产品关注度减少了。
从某种意义上讲，每个品类只有一次持续发展的机会，必须一举抵达品类的"最大目标"，因此，有意做大生态门的企业要尽量地给予这个品类持续的投入，在达到目标前，保持持续最低成长速度，防止出现任何情况的萎缩。
本报记者 穆沐
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