国人喜欢做"杂",好大喜功,有点特色就开始无乱注册子公司,拉合作伙伴,号称收购,走集团化、多元化道路了,对外"花拳绣腿",其实自己后院"草没拔、虫没治",底子薄得很,这是通病,但你看一下瑞士手表,世界知名,但做生产的都是小企业,同样能出精品,能出世界级名牌,他们没有秘密武器,秘诀只有一个:做专、做透。
我们需要看到一点,意大利日产几千套木门企业,只有10人操作,回头看一下珠三角的企业 ,未来劳动力优势会逐渐弱化,木门 基础工艺,在90后的一代会大部分断层,你不提高机械化、规模化生产能力,就很难发展,特别在装修房发展的大趋势下,如果谁不往前看3-5年,提前做好生产、人才等储备,而是盲目追求多,一个单品还没有做好的企业,年产值不到800万,就漫天撒网,搞多元化,这个产业撞在你手里,也很难玩活。
这里举一个例子,这家有600多家渠道商的企业,涉及材料、五金锁具、门套线,还有窗帘、艺术风扇,是一个"四面开花"的典型,渠道本来是广泛的,但是没有管理、维护好,要么是产能跟不上,供货期长且质量不稳定,导致经销商怨言(目前不到1000套的木门月产量);要么想硬把产品往一个渠道里塞,不顾是否符合消费者订购习惯,渠道不同,产品是很难出销售量的,目前他们请了明星代言人,还找了咨询管理公司来打理,但是否能发挥真正作用,目前还是变数,他们的管理人员公司要求不要动,不出差,他们自己也感到困惑。这是一个没有形成自己"王牌"经销商的例子,一家木门企业,如果没有形成几个每年能上1000万销售额的经销商,你要想冲击前5名,恐怕很难,多而不强没用,这个2:8现象,处处都存在,老板需要灵活运用。
我还谈一个合作问题,产品线拉长,合作少不了,但如何合作,却不是每个人能精确掌握的,对某一产品或数个配套产品,每个部位让合适的人去做是一个基础。在产业链上,每人应该得到一个属于自己的利益环节,需要分工合作,比如浙江的一个小打火机,他们的分工合作相当明确,而在衣柜、木门、橱柜、楼梯、家具等领域的多元化介入,免不了合作,免不了资源整合,在这个传统又揉入新元素的制造业里,老板就需要懂"合作平衡术"了。