随着行业的发展越来越多的企业争相涌入导致竞争的白热化和产品的同质化，为此，木门行业转型已经迫在眉睫。
企业需经营延伸转型
在住宅产业发达的国家，产业成熟度高，比如北美的加拿大、美国，亚洲的日本，还有欧洲的德国、法国等国家，很多企业都涉及建材、地产等多个领域，这样有利于产业配套、资源整合、降低经营风险。
随着我国住宅产业的发展和城市进程的加快，建材家具市场在兴盛的同时，也在逐步趋向成熟，有部分企业看到木门行业的广阔前景，开始投入木门行业，以延伸产品线，这种现象更多的出现在一些关联行业，比如地板、家具、橱柜等。
四川全友家私和兄弟企业东金家具，看到中国木门迅猛发展，加之家具日益成熟，新近扩厂700亩，开始规模化进入木门行业，加上原有影响力的家具、客厅家具、沙发生产资源，明显已逐步向'家居整合'模式转型。
河北三利集团，涉足板材、化工、钢铁等多元行业，其中三利木业旗下鑫利品牌是中国北方知名板材品牌，出口日本、美国市场，但是由于属于材料加工行业，工业利润和品牌增值小，经过对住宅和建材行业认真分析，发现原有资源和优势没有充分发挥，企业产品附加值低，借鉴国外发达国家建材企业经营模式，结合国内建材、家具、木门整体发展形势，结合自身发展优势和经营资源，致力打造'鑫利-住宅建筑内装门居系统'品牌经营模式。浙江临亚集团，产业涉及地产、能源、家具，2009年规模进入木门行业，携手载铭门道策划定位'中国休闲木门、休闲家居'，与原来出口北美市场3到5亿美金的户外家具，进行产品配套，预计在未来2-3年，在国内市场以休闲木门和户外家具渠道合成，转型形成'临亚家居'品牌概念和模式。
这些都是产业多元化和实力型企业。有可靠的资源和产业，可以支撑新产业的投入和发展。另外，规模级企业转型，必须要考虑到自身现有经营资源和优势，还要结合行业和关联行业形势分析，如何延伸和关联投入，才能实现经营延伸转型的成功。
在管理、市场、产品、品牌建设上转型
2010年以后，行业逐步倾向规模竞争和品牌经营，若在管理、市场、产品、品牌建设上跟不上行业转型的竞争带来的挑战，极有可能陷入被动局面。这个时候，就要做一些管理和经营上的'转型'。
北京伯艺创展木业，从伯艺木门到伯艺企业的转变，其实就是机制和人才、产品结构、品牌形象的整合调整。早期的伯艺在管理、产品、形象、市场上都不够规范，2008年-2009年企业实行品牌规划和定位，对产品形象进行了系统包装策划并参与行业展会、活动，对品牌进行了推广。2009年，企业发生了很大变化，但是随着行业竞争和自身发展需要，管理、人才出现了瓶颈，2009年-2010开始重视职业经理人和团队建设。2010年，伴随'嘉爱'品牌出现，拥有'伯艺木门'两个不同产品和品牌风格的'伯艺企业'，又完成了一次重大转型。这一次转型，是伯艺的又一次华丽蜕变。四川本木木业公司总经理蒲国辉，充分分析了自己的经营资源和所处状况，结合行业对比了其他优势企业发展条件，发现若比规模，难以和一线品牌去竞争，如果规模投入发展，自身管理和资源又跟不上，风险加大。因此结合自身做实木多年的品牌影响和技术资源，携手载铭门道将富美森打造成'以门为主，楼梯、仿古、家具配套的纯木家居模式'。从人力和人才角度分析，行业技术人才流失大，对经营稳定有很大影响，蒲国辉经过反复思考，和股东作了重大决策改变，采取员工股份制经营机制，这样，就调动了员工的主动性和责任心。2010年8月，本木完成股改，将员工利益、客户利益、企业利益充分结合在一起，经营面貌焕然一新。
家居整合趋势进行转型考虑
随着中国经济的持续发展，社会购买力加强，尤其是住宅产业的发展带动了装修建材市场兴盛，曾经兴盛的东方家园、欧倍德、百安居，在中国市场经济调整大转型背景下，围绕住宅经济市场，在交易特点、合作规律、消费心理、经营模式、产业整合等诸多因素作用下，经营转型不当，导致被红星美凯龙、居然之家、欧亚达等'装饰家居商场'所超越。
建材和家具市场整合在一起，是必然趋势。随着城市规划、购买习惯、装修成品化、购买力等发生变化，建材和家具两个市场将整合在一起，市场转型成商场。原有的传统建材市场将被管理、环境上档次的'家居博览中心'、'家居装饰商场'所取代。其他业态将出现在其中，比如装修设计、娱乐休闲、电器、保险等，购物环境、市场管理、购物保障、质量服务等都会比传统市场要求更高。
对模式和渠道也开始提出新的要求。在规模上转型，卖场与建材家具一线品牌捆绑合作，在模式和规模上开始结合市场占有、家居整合趋势进行转型考虑。红星美凯龙、居然之家还有欧亚达等开始在全国圈地，在扩张过程中欲以品牌规模、渠道网点、管理模式等来达到经营优势取胜。
