对于定制化产品，横向做宽也好，纵向做深也罢，哪一种模式适合你，关键是要符合企业发展阶段，但做专、做透，始终是一条很难绕过的路。国人喜欢做“杂”，好大喜功，有点特色就开始无乱注册子公司，拉合作伙伴，号称收购，走集团化、多元化道路了，对外“花拳绣腿”，其实自己后院“草没拔、虫没治”，底子薄得很，这是通病，但你看一下瑞士手表，世界知名，但做生产的都是小企业，同样能出精品，能出世界级名牌，他们没有秘密武器，秘诀只有一个：做专、做透。
我们需要看到一点，意大利日产几千套企业，只有10人操作，回头看一下珠三角的木门企业，未来劳动力优势会逐渐弱化，木门基础工艺，在90后的一代会大部分断层，你不提高机械化、规模化生产能力，就很难发展，特别在装修房发展的大趋势下，如果谁不往前看3-5年，提前做好生产、人才等储备，而是盲目追求多，一个单品还没有做好的企业，年产值不到800万，就漫天撒网，搞多元化，这个产业撞在你手里，也很难玩活。
这里举一个例子，这家有600多家渠道商的企业，涉及材料、五金锁具、门套线，还有窗帘、艺术风扇，是一个“四面开花”的典型，渠道本来是广泛的，但是没有管理、维护好，要么是产能跟不上，供货期长且质量不稳定，导致经销商怨言(目前不到1000套的木门月产量);要么想硬把产品往一个渠道里塞，不顾是否符合消费者订购习惯，渠道不同，产品是很难出销售量的，目前他们请了明星代言人，还找了咨询管理公司来打理，但是否能发挥真正作用，目前还是变数，他们的管理人员公司要求不要动，不出差，他们自己也感到困惑。这是一个没有形成自己“王牌”经销商的例子，一家木门企业，如果没有形成几个每年能上1000万销售额的经销商，你要想冲击前5名，恐怕很难，多而不强没用，这个2：8现象，处处都存在，老板需要灵活运用。
“中国商人是很难真正稳固、坦诚合作的”，这是一句论断，在目前的行业大环境下，你“多元化”，你上项目了，你又扩张了，但你的销量是否起来了?单店销售额如何?只要是经销商就合作的“松散型渠道”，能撑住成本支出多久?这也是一家公司，不论以何种模式，产品如何配置的一个根本性问题：你的产品要卖货，这很现实。
我还谈一个合作问题，产品线拉长，合作少不了，但如何合作，却不是每个人能精确掌握的，对某一产品或数个配套产品，每个部位让合适的人去做是一个基础。在产业链上，每人应该得到一个属于自己的利益环节，需要分工合作，比如浙江的一个小打火机，他们的分工合作相当明确，而在衣柜、木门、橱柜、楼梯、家具等领域的多元化介入，免不了合作，免不了资源整合，在这个传统又揉入新元素的制造业里，老板就需要懂“合作平衡术”了。
前不久，笔者获悉：5人合办的某木业由于管理不善倒闭了，原来的老板与一合作人(某知名门企老总的司机)2位股东赚钱了，其他3个亏了，欠了原材料商、设备商、五金辅件商的钱，部分还是银行贷款，设备、原材已低价出售，但事件仍悬而未决。无独有偶，近期又传出某3个合伙人企业，做木门、铝门、、，多品牌运行，但各合作人由于私心与管理不善及相互猜疑，在没有持续的销售量支撑后，继而宣告解散，分道扬镳。
