前段时间曾经“客串”一经销商朋友的顾问前往宝丰酒厂和对方高管成员进行了一次合作谈判。之所以对这次普通的合作谈判印象深刻，是因为这是第一次作为“乙方”经销商的角色介入谈判，而以前都是作为“甲方”厂家人员出现在谈判中。进而通过这两种谈判角色的互换，对合作谈判核心问题有了新的认识。
当一次谈判开始后，无论你曾经涉足的行业经验，还是个人从业经历、阅历等等，其实整个谈判的进程是被你固有的根本性态度和倾向所左右，换言之，你的谈判哲学在主导一切。我们常说，有什么样的谈判风格就有什么样的谈判哲学。总结起来，谈判风格无非以下几种：攻击支配型，建设分析型和亲和顺从型。
建立在上述谈判风格之上的谈判哲学，不可回避的牵扯到几个词语：目标期望值，讨价还价、底线……而这些，都是建立在自身利益的维护和目标达成上，对这些敏感问题的坚守，作为一名销售人员来说是应该且道义许可的——但这不是核心。
在酒业竞争残酷且同质化日趋（明显或严重）的今天，厂商彼此选择的宽泛程度相对空间是很大的，但并不是说按照自己的标准就一定能选择到合适的合作，我们更多的是在建设性的挖掘潜在合作伙伴。那我们可否说合作谈判的焦点不应该是各自的利益拼争——坚守自己的利益不要放在首位——而是充分考虑对方的利益。这个新的合作谈判的“聚焦”问题，一定程度上会动摇你原先的谈判哲学，但结果也许是乐观的。
首先，一定要在双方有争议的问题中找到解决方案。
厂家销售人员，在前往一个市场进行招商合作谈判前，总部制定的销售政策已经是烂熟于胸，到达目标市场后，细密的市场调研并结合当地市场特点，系统地拟定出市场启动实施规划，客观的说，在这些环节上，我们几乎都是站在厂家的角度“武断”的定义市场特性。而实质进入谈判阶段，与经销商关注的问题根大多是风马牛不相及。争议的焦点不外乎，首批打款，厂家销售人员以开口就是几十万，有理由吗？市场支持，厂家观点多为先铺货陈列，覆盖率达到一定比例后，再考虑广告投放，但经销商的观点恰恰相反等等。
这些有争议问题的几乎是销售人员在谈判中司空见惯的，但更多的是我们的销售人员采取“避实击虚”的办法，过度彰显自己的品牌魅力，厂家实力，产品质量，样板市场如何如何等等。视经销商关注的问题而不见，这样的谈判过程怎么能不艰辛？万不能把自己的轨规矩强加给经销商。
对谈判中出现的争议问题找出解决思路，这是合作谈判中“聚焦”的一个体现。比如首批打款问题，年度任务问题，市场支持问题，不要总是把自己的年度销售任务“一个萝卜一个坑”的摊派给经销商。可以通过“倒推”的办法和经销商倒着推算一个终端大致一个月能贡献多少销售额，需要多少费用来支撑这个销量，进而推算一个终端系列、一个渠道、一个区域市场的月度年度销量可以粗略推算出来。如此下来，要求经销商首批打款，年度任务分解、市场投入等问题是否更靠谱，经销商更能接受呢？如何在争议中找到解决办法，一定程度上体现一名销售人员的综合能力。
其次，整个过程必须集中精力关注对方的需求。
在合作谈判中，我们的销售人员往往忽略经销商的实际需求，总是先入为主的以完成自身任务为主导——当月没回款工资就没着落！当经销商提出一系列的需求后，不是束手无策就是模棱两可。在合作谈判中，经销商的需求一般表现在追求更高利润，或丰富产品线，或降低边际成本（最常见的是摊薄终端成本）、或抢占看好品牌的经销制高点……这就要求销售人员在谈判之初就要敏锐地把握住经销商的这些需求，然后集中精力设身处地的在这些需求上给与经销商关怀，通过分析，如何满足这些需求，是谈判的成功关键所在。
我们通常应该为经销商做的市场方案中，产品价格策略、渠道策略、推广促销策略以及铺市推进策略等等，一定程度上还是厂家自身利益的捍卫——和经销商没太大干系。而一个盈亏分析表却能满足经销商的利润渴望，这个非常能显示销售人员功底的技能，将极大的弥补诸多谈判上的欠缺。但也有部分经销商在知悉利润空间后仍然无动于衷，他在等、靠、要。这时你的人员支持、广告支持、促销物料广宣品支持……这些棘手的问题，销售人员无法熟视无睹。但更多的是想依靠个人或团队的谈判哲学或风格以及其它因素（如人脉关系）来取得谈判的突破。一个区域市场经销商的合作谈判，往往是基层销售人员谈完经理谈，经理谈完总监谈，甚至总经理都亲自介入进来。这样的解决思路，不外乎是对自身利益的维护下的“挣扎”，其实质还是在说服经销商被动接受。
关于满足经销商需求，销售人员在被经销商“榨干”最后一滴“油水”后也可能无法促成合作，只要你切实关注并积极致力于经销商需求的解决，结果可能不尽如人意，也不必沮丧。被人接受，那是你的福气；被人拒绝，那就再正常不过了。合作谈判中要有这个心理准备。
再次，所有的努力只能有一个结果：双赢！而不是一定有一个输者。
我们销售人员有那么几句口头禅：拿下某某经销商，搞定某某经销商……这是合作谈判成功后一种胜利者的心理表现，我赢了！换言之，经销商输了。这种心态主导下的合作谈判结果是大打折扣的。营销观念发展至今，由非理性的“胜者为王”时期发展到时下理性的合作双赢格局已经成为主流。如何以一种双赢的观念主导合作谈判，如何在价值交换中把握商业的本质——互惠互利，已经成为每个销售人员的必修课。
合作谈判是一个契约邀约和承诺的过程，信守并推进契约的履行，无论这个契约是口头表述的还是文字记录的。反观我们酒业销售人员的在与经销商谈判合作中的表现，书面成文的承诺有时是一纸空文，口头允诺的更让人体验到轻诺寡信的现实翻版，古语“夫轻诺必寡信,多易必多难”，随后的具体销售工作举步维艰也就顺理成章了。酒业中最常见的是厂家在市场支持上的出尔反尔，说的是给经销商20%的市场支持，三口两扣，变成10%，最终还是以货物形式兑现，销售人员窃喜。区域市场全年饱和销量也就100万，销售人员硬生生给经销商布置150万——就是让你竭尽全力完成好拿提成奖金，完不成也好“节省”、扣减市场投入……这种反面事例不胜枚举，很多靠招商起家，却覆灭在随后实践履行的厂家，看似先胜一筹，最终的结果又如何呢？铩羽而归！种种豪取强夺的单赢心态是很多销售人员的心路憧憬。
以前谈合作双赢问题，总感觉是个境界问题，落实起来并不现实。但现在来看，不仅仅是必须解决落实，而且更多的是深刻表现企业操守的问题——企业公民的道义和责任。一个合作谈判过程，在一个制造企业的运营环节上也许微不足道，但所蕴含的商业意义，却能给这个企业带来性格品质的定性和舆论意义上的褒贬。而致力于合作招商的销售人员，不可谓不任重而道远且攸关企业生死。
诚然，合作谈判中诸多主观、客观因素因人而异，因时而异，销售人员更多的是凭借个人素养、临场发挥即兴生智寻或通过团队配合从而达成合作。但不解决“聚焦”问题，我们将始终处于“技”的肤浅层面上。而解决好“聚焦”问题，另一种解读，我们却能肤浅的聊以自慰：有“道”。
