品牌防御常常是领导型品牌为保持其市场地位而采取的策略，主要有阵地防御、侧翼防御、以攻为守、反攻防御和收缩防御6种。
（一）阵地防御
阵地防御就是集中大量的人力、物力和财力在现有的市场上建筑防御工事，保护现有产品。这种防御是一种静态的、保守的防御策略。简单地防守现有地位或产品是一种营销近视症，是一种消极退缩政策。即使像可口可乐、阿斯匹林等这些被誉为不朽的经典品牌，也不能被其品牌经营者当作未来发展和赢利的主要来源。尽管可口可乐的产量目前几乎占到世界饮料总产量的一半，但可口可乐公司仍在积极开发酒类市场，还收购了几家果汁饮料公司，并分散资金以生产海水淡化设备和塑料制品。亨利•福特关于T型车的近视，使一个有着10亿美元现金储备、令人羡慕的健壮公司从顶峰跌落到了濒临财务崩溃的边缘。
阵地防御如同法国的马其诺防线一样，是抵档不住德国人的进攻的。受到攻击的领导型品牌把它全部的资源用于建立保卫现有产品堡垒的做法是愚蠢的，也是错误的。
（二）侧翼防御
侧翼即弱点。领导型品牌要在其弱点建立防御阵地，以抵挡竞争品牌的进攻。美国饼干公司是饼干市场的领导者，它引进低脂肪的饼干线——斯奈克威尔，打响了高成功的侧翼保护战役。由于美国风行低脂肪，其销售额在2年内上升到4亿美元。当竞争者抢夺和推出无脂肪饼干线时，美国饼干公司扩大了斯奈克威尔的侧翼力量，拓展到新的领域，如冰淇淋、冷冻食品以及烤饼等。
如果侧翼阵地防守松弛，以致敌军仅用小股兵力即可加以钳制，其主力则可大摇大摆地安然而过，那么这样的侧翼也就没有什么价值，而且还分散和浪费了资源，损害了战斗力，破坏了公司和品牌的形象。20世纪80年代末，为抵制日本和欧洲小型汽车对美国市场的攻击，通用汽车公司和福特汽车公司轻率地设计了维佳（Vega)牌和平托（Pinto)牌小汽车。不幸的是，当时人们普遍认为美国产的小汽车粗制滥造，品质低劣，因此无法阻止消费者对外国小汽车的偏爱，通用和福特的防御阵地被轻易攻破。所以，对任何的潜在威胁要认真对待，多加分析，不能草率行事。
（三）以攻为守
以攻为守是一种先发制人的防御策略。即在竞争者向自己发起进攻之前，先向竞争者发动进攻。这种防御策略认为：进攻是最好的防御；先下手为强，后下手遭殃；预防胜于治疗，并可达到事半功倍的效果，因此要防患于未然。它可以在市场上发动游击战，在一个地方打击一个竞争品牌，在另一个地方打击另一个竞争品牌，不时地变换打击目标，使每一个对手惶惶不安，疲于奔命。
有时，这种以攻为守完全是一种心理作用，而实际上并不付诸实际行动。领导型品牌发出市场信号，告诫竞争对手们不要进攻。例如，美国一家大型制药公司生产的某品牌药品是同类产品的领导者，每当它听说竞争对手要建新厂生产这种药品时，它就放风说自己正考虑降低药价，另建新厂，扩大生产规模。听到这些消息后，竞争者纷纷退出竞争，决定不进入该药品行业。而实际上，这家大型药厂既不会降低药价，也不会另建新厂。
（四）反攻防御
当领导型品牌受到竞争者的攻击时，它必须向对方发动反击。
反击可以是正面攻击，也可以是侧翼攻击。在一些情况下，当领导型品牌受到攻击时，它们并不急于还击，而是以静待变，先稍作后退，待竞争者的攻势完全展开后，再后发制人。这种策略虽然有一定风险，但针对性强，反击力度大，收效显著。例如，当通用汽车公司向市场提供豪华的梅塞德斯（Mercedes)牌轿车时，凯迪拉克公司（Cadillac)并没有急于还击，而是花了一段时间了解这种轿车的特点。1年之后，凯迪拉克公司设计出了比梅塞德斯牌汽车驾驶起来更平稳、乘坐更舒适的塞维尔（Seville)牌汽车。结果，梅塞德斯牌汽车很快就被湮没在塞维尔牌汽车的热潮中了。
当一个市场领导者的品牌受到攻击时，一个有效的反攻是打入攻击者的主要地区，逼使其撤回某些资源以保卫自己的领地。三十六计中“围魏救赵”一计说的就是这种策略。
另一个反击防御方法是用经济或政治手段打击进攻者。领导者压倒竞争者的方法是对脆弱的产品实行低价策略，或者宣布该产品即将升级，使想购买竞争者产品的顾客推迟购买，也可以游说政府部门利用行政手段加以禁止或削弱竞争。
（五）运动防御
运动防御也叫机动防御，它要求领导型品牌不但要积极防守现有领地，还要将其领地扩展到可作为未来防御和进攻中心的新领域。领导型品牌如果用普通的品牌多样化发展新市场，还不如在以下两个方面进行革新：市场拓展和市场多元化。
市场拓展要求一个公司将其注意力从现行产品转移到主要的基本需要和对该需要相关联的整套技术的研究开发上。例如洗发精制造商可以把市场拓宽到牙膏、漱口液、洗涤剂等邻近产品。市场多元化则是指它们不满足于市场拓宽，而直接进入新的行业。例如雷诺和菲利普·莫里斯等美国烟草公司认识到对吸烟的限制正在加强，在寻找香烟替代品的同时，迅速进入了啤酒、甜露酒、软饮料和冷冻食品等新行业。
（六）收缩防御
领导型品牌有时也发现，由于经营范围过于分散，而竞争品牌正在占领若干市场。任何企业的资源都是有限的，资源过于分散会导致薄弱环节增多，一些领域易被竞争者蚕食鲸吞，这样会破坏品牌或企业形象，阻碍品牌和企业的发展。因此需要有计划地收缩和撤退。有计划地收缩不等于放弃市场，而是放弃薄弱领域，增援较强的领域，加强品牌竞争力，是一种在关键阵地上集中优势兵力的行动。美国亨氏、通用电气等公司，近年来都在大幅度削减其产品线。2001年四川长虹总裁倪润峰复出，大刀阔斧地削减一些产品线和产品，集中资源发展壮大较强的领域，树立起了长虹强势品牌的形象。
