记得在几年前为一个企业做策划，遇到了一个非常棘手的问题：该企业的一个重要市场的办事处经理形成了很大的“势力”要“造反”，但是还没有“举事”，如果企业采取行动可能加速该经理的提早“起事”，可是如果没有行动又难以控制，当时我们就建议企业当机立断砍掉这个经理。
于是，一场激烈的讨论开始了，绝大多数不同意这样做，主要的理由是这样做风险太大，而且行业中有成功的先例；我们则认为即便暂时失掉市场，凭借公司品牌信誉、行业地位很快就能把市场拿回来，虽然关系在销售中的分量很重，但是品牌在其中隐性作用也是不可忽视的，而且行业中的成功先例与我们的品牌不可同日而语。
就这样经验的力量占了上风，企业决策层迟迟下不了决心。
终于，在半年后，企业决策层还是果断的砍掉了这个经理，结果市场的损失并不大，大多数的销售人员没有离开公司这个平台。
最近几天看了关于“地头力”的文章让我感触良多，也是地头力这个日本的商道让我重新审视几年前的案例，重新思考这个提升竞争力的核心能力。
8个大区经理、17个主管集体辞职！草率吗？
文/王育琨
经验和知识常常会形成我们思维的逻辑，而我们信以为真的东西，却是过去某一阶段上的错觉。错觉奴役了我们，常常使我们不能看清当下的真实。
广东一家建材涂料公司销售额上亿，但销售停滞不前、产品研发滞后、生产效率低下、客户投诉多。董事长不得不更换CEO.新CEO发现营销总监问题突出：拉帮结派、任人唯亲、吃回扣，决定换人。董事长也早有此意，只是顾及总监资格老、客户影响大，且8个大区经理和20个营销主管都是其一手带出来。新CEO不信邪，立马辞退销售总监。8个大区经理和17个主管递交的辞呈也一并交到他的办公桌上，新CEO大笔一挥，“同意”！
在国企高管为主的清华总裁班上，90%学员都认为新CEO做得不对；浙江和重庆民营企业家为主体的场合，60%以上也说他太草率了。营销团队高管整体辞职会有很大问题，他应该多花点时间做好分化瓦解工作，可以把营销总监明升暗降，让他脱离实权岗位，可以把团队更多抓到自己手里等。
厘清错觉当机立断
每个人都是一个宇宙。按每个人的方案去做，只要你是认真负责的人，最后都会有一条路。没有绝对的对与不对，关键是出了新问题以后的应对方式。从这样的视点上来说，新CEO的做法也没有根本的错误。这家公司急剧调整后业绩大幅上升。
现实中大多数企业家却不敢当机立断。为什么？这是一系列错觉造成的
错觉1：
企业靠营销吃饭。生产只是投入，营销却是把钱往家里拿。营销团队掌控着企业的生命线。其实这是个严重的错觉。狐假虎威。任何一个分销商或代理商都是在跟一个有好产品的法人企业打交道，只要产品过硬，他们绝对会臣服。
错觉2：
做企业关键靠个人支撑。营销总监往往是强势人物。人脉压倒公司规矩。他们往往有个权衡，觉得关键个人的小贪无法动摇公司的整体利益，在根本利益没有受到伤害时不会采取断然措施。
错觉3：
一般现场营销人员不掌握公司命脉。营销人员的现场能力从来就没进入老板视野。虽然公司初创时他们熟悉每一个精干的一线销售，但上规模后，特别是引进了职业化团队，与一线营销人员间的联络也就中断了。该公司销售团队主管以上都是营销总监提拔的，但大量一线人员却是与公司一体的，也还没强壮到可跟公司分庭抗礼的程度。
寻找现时的解决方案
这一系列的错觉，往往会捕获现实中的经营者和管理者。不被伪装成危机的机会给吓住，直面危机就有智慧。这个新CEO没有任何可资借鉴的东西，只有求助于自己现场解决问题的能力，只有深入客户和一线员工中，重新找回对一个公司最为重要的东西：地头力。
“地头力”是个在日本商界很流行的词汇，指不靠记忆或经验得来的知识，真正“从零开始思考”的能力，从0到1的能力，现场解决问题的能力。在职场上，地头力强的人将很快得到提升，在商场上，地头力强的公司则有着非同一般的竞争力。一个公司的强盛不在于规模，而在于它的“地头力”是否强劲，在于公司是不是建构在“地头力”的基础上。
“地头力”是一种对现地现场现物现时找到现实解的能力。这种能力曾经伴随着每一个创业家，曾经伴随着每一个从底层一步一步干出来的管理人员。可是，当一个人成名之后，当一个企业从小变大以后，企业家或企业就开始遗弃这种能力了。当公司一把手习惯了向团队或秘书索要现成解决方案时，他就开始脱离了那个当年助他成功的“地头力”。一把手一旦与“地头力”有了隔阂，这个公司也就开始疏离现地现物现场现时的精神了。一种官僚机构习惯性的力量，会慢慢侵蚀公司的创造力。
在严重危机来临之际，要摆脱此前经验和知识束缚，要直面真实，要从现实真问题出发，开启你的地头力。只要坚定不移地走进客户和一线员工心智，就有绝地反击的机会。
