根据日本富士施乐总合教育研究所1999年11月~12月，以29家企业的1256名营销人员（具有2年以上的工作经验）为对象进行的问卷调查，其中“关于营销员的高业绩与低业绩的差距的决定因素”的排序如下：
第1位：主动性
第2位：果断
第3位：对压力的耐性
第4位：高科技适用能力
基于上述的调查结果，领导者需要思考的为什么业务员要为我“卖命”，而不是总是在心中抱怨或口中责骂业务员不尽心力；应思考如何才能使业务员主动积极去工作，而不是在大会小会上宣讲“各位一定要主动进行工作，因为只有主动工作才能出业绩”。
谚语称：如果你无法制造些热度，不如趁早从厨房脱身。作为团队的负责人，如果无法给业务员进行热身，使他们产生投入工作的冲动与激情，将是不称职的负责人，还不如从领导的职位上走开。
“一定要使员工能够愉快地工作。当员工从工作中感受不到乐趣时，他们就做不出优秀的广告。要保护员工的热情，让那些散布忧虑的人走开。什么样的人能够经营成功的广告公司呢？我观察他们是那些拥有激情的人。”
一、作为人的业务人员在什么情况下才会快乐
1、通过跳起来可够得到的目标
成功学认为人在实现目标的时候才会有成功的感觉。领导者在为业务人员设定目标的时候需要考虑目标设定的科学性。没有人会刻意主动地追求失败。如果目标设定得过高，业务员竭尽全力也无法达成，那么他首先能做的就是选择放弃，作为领导者很自然地达不到管理的目的。如果目标设定过低，业务员会感觉无压力、无挑战、不被信任或不被重视。领导者不能主观地希望业务员的目标越高越好，在考虑团队的目标的同时，要考虑业务员的个人现状。最好的办法是与业务员共同商定他的目标，对他表达你的期望并鼓励他。
与业绩目标紧密相联的是薪酬，薪酬是最有效的正激励因素。达到什么层级的目标就可以获得相应层级的薪酬。营销业务员的薪酬制度应进行合理设计，以激励业务员努力工作创造更佳的业绩为目的。从这个角度看，组织支付给业务员的报酬越高，则组织的绩效必定越好。
2、Support(支持)而不是Help(帮助)
目标设定合适了，第二步就是支持他。帮助是什么意思呢？举例而言，你的一位业务员不小心掉到了具有斜坡的坑里，他顺着斜坡往上爬，试了两次都失败。这时，你可以把手伸给他，把他拉上来，或者你自己也下去，从后面把他推上去。这都是帮助。而支持呢？在同样情况下，如果你的指导思想是重在支持而不是帮助。那么你可以提供给他一条绳子，或者某些信息如指导等，让他自己想办法上来。
支持与帮助相比，更能促成业务员的成长。就象幼儿学走路，如果家长一直用手牵着他，他可能需要很长时间才能学会。但如果你放手让他自己去体验，你呢，伸出两只手在他的旁边“暗中”保护着，他可能很快就掌握了走路的要领。同样对于下属，他们在你的“暗中”保护下成功掌握一项技能或攻克一个客户的话，那么你要做的，就只有给他鼓掌，为他叫好。
从支持的角度看，对业务员进行培训分享或集中研讨等，都是不错的办法。对有些悟性不够的成员，可以采取强有力的冲击教育，使其警醒，思考及感悟，但这种办法必须要在第三步的基础上进行，否则可能被误解。
3、尊重与关心
营销人员特别是那些需要不断外出见客户的业务人员，不但体力支出较大，精神方面也会承受相当的压力，因为业务员会经常应对“拒绝”，还有绩效目标的压力。试想，在外面跑了一大圈，疲惫地回到公司，他最希望得到什么呢？尊重与关心!
有一点需要注意：尊重与关心一定要出于真心!虚情假意经不起时间的考验，一定会失效。而且一旦被人感知，即便是偶尔的真心关心，其效率也是直线下降。
不管订单有没有拿下，合同有没有签订，领导者首先应感谢他的劳动，并毫不犹豫地说出来。比如，你在公司里偶尔看到外出归来的业务员，关心地对他说，“好好休息一会，汇报的事，等会再说”。如此对属下进行心理上的关怀，相信大部分业务员都会马上找你来谈今天的工作。听取汇报时，如果你还能够给他一些建设性的参考意见，相信他会越干越有信心，也就会越能出业绩。
如果你一见到外出归来的业务员，就“关心”地问，“今天见客户，进展怎么样？”当你听到的结果不是自己想要的时候，便表露出不太乐意的神情，或紧接着追问原因，或让业务员说明详细过程，那么业务员会感觉到这是盘问，有一种被审讯的感觉。谁还能快乐的起来？“还不如呆在公司不出去呢，好象审犯罪嫌疑人似的”。这是谁都不想要的结局。
营销团队的领导者需要对团队的业绩目标负责，但是着眼点却不在那儿，而应放在实现目标的过程上，应放在通过自己的领导行为去影响属下，让他们去冲锋的实践中。
4、认同
“好极了”卡片
绩效管理顾问贾尼斯.艾伦在美国陆军部训练一批军官。一名陆军上校对使用奖励刺激表现出极大的抵触。
训练班结束后大约一个星期，上校的上司一位将军，因为上校对一个重要报告的处理而要表扬他。将军找一张黄纸，将其对折起来并在正面写上“好极了”。然后，他在里面写了鼓励的话。
这位上校被叫进来，将军赞扬了他并交给他一张卡片。“他接过这张卡片并读了起来，”艾伦说，“读完后他头也不抬，突然站起身，避开众人的目光，转身走出办公室。”将军想：“我现在把事搞遭了。”他以为自己可能冒犯了上校。
当将军过去看上校究竟怎么样了，他发现上校在每一间他经过的办公室门口都停下来，把那张写有“好极了”的卡片给人们看。他微笑着，人人都向他祝贺。
后来，上校经常制作正面写有“好极了”的卡片，它们变成了写有他签名的奖励。
迈克.勒波尤夫在《21世纪管理新观念》一书中提到，认同是仅次于金钱，位居第二有效的对员工出色工作的奖励方法，而且实施起来成本低。
领导者要想影响属下的行为，必须拥有被下属信任的根基。如果下属不信任你，你说得再好听，蓝图描绘得再生动，别人也会无动于衷。而信任的前提是认同，想让员工认同你，你首先要认同员工。
重庆力帆的总裁尹明善认为，“拍拍肩膀永远要比从后面踹几脚更能激励员工前进”，他还实践着一种认同感的产生方法，即“当员工进入了你的办公室，你立即站起来，再一起坐下，当员工离开的时候，你也站起来，拍拍他的肩膀，说‘加油干’！”这种情况下，员工有一种被尊重的感觉，起码是没有被人俯视的感觉。职位相差越大的情况下，职位低的员工会有感动，会产生强烈的认同感。
认同感产生以后，相互的信任就不会太遥远。只有在信任的基础上，你才能拥有员工的智慧，而不仅仅是他的躯体。
对于人数较少的团队，要尽可能地让员工参与。比如制定团队目标的参与、制定工作计划的参与等。“只有参与了才可能真正的认同。”每一位上司都具备使员工对工作高度满意的能力，那就是公开的、不假思索的认同。当众的鼓励与赞美，可能会让下属越做越有兴趣，越做越有信心。
