企业软实力金字塔层级体系模型，阐述了企业软实力整合资源的层次递进机理。高层次的资源整合路径是从未来到现在，即“价值创新–文化制导–资源整合”；低层次的资源整合路径是从过去到现在，即“趋势预见–环境应变–资源整合”；综合来讲，完整的企业软实力关于资源整合的路径，同时将过去与未来融于资源整合中，遵从企业软实力的作用从趋势预见开始。
企对硬资源的作用，首先要过好第一关——趋势预见，就是企业的资源整合必须符合环境变化的大趋势和事物运动规律，预见代表未来，因为企业软实力的意义不在现在，而在未来，是企业未来生存战略。企业一旦把握了变化发展的大趋势，就意味着将未来生存不确定性转化为确定性了，也为企业发展描绘出清晰的战略箭头。
古人云：“凡事预则立，不预则废”。任何一项成功的事业，都必须建立在科学预见的基础上，没有预见，就会使人们的行动处于盲目状态；错误的预见，就会把人们的行动引入歧途。
环境的不确定性、不可知性在于企业所面临的竞争环境具有信息不完善、不确定的特征。特别是进入21世纪以来，企业经营环境变化有如下4个显著的趋势：一是环境变化的新奇性增大，主要是指从未发生过的变化增多，使得企业过去成功的经验无法应对环境的变化；二是环境变化的强度增大，企业为了应对各种环境变量（如供应商、顾客、股东、政府、竞争对手等）而花费的精力、资源增多了，使得企业在处理问题的过程中运作成本增加；三是环境变化的迅速性增强，主要指科学技术的突飞猛进所引起的产品生命周期的缩短，新产品迅速成为过时货；四是环境变化的复杂性增大，环境变量增多，以前与经营管理关系不大的因素也在施加影响力，如Internet的迅猛发展，催生了新经济的出现，使得我们的社会生活方式、价值观发生根本的改变。
企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，能根据形势预测环境变化趋势，是企业的核心生存之道，这个“道”就是事物规律，有了这个“道”，企业软实力才有扎根的基础。在众多的经济情报面前，企业要使用头脑去加工整理，这些头脑不是一般头脑，而是有丰富知识的头脑、专家型号的头脑。从而使每项预见、预测都建立在坚实可靠的基础上。
趋势预见就是让企业把握资源整合的机遇，把握时机，要审时度势。研究、准备时要细心，等待机会时要耐心，做出决定时要果断，重大决策要有预见性，先人一步才有决胜于千里之外的希望。
社会在前进，科技在发展，一个组织即使取得了卓越的成就，但只是想维持今天的优势，而不能预见见到明天、后天以至更远，它也会随着时间的推移而落伍。邓正红企业软实力理论指出，价值创新是企业软实力的最高形态。就产品开发来说，一个企业要想始终处于有利地位，保持自己产品优势的持续性，就要求企业决策者高瞻远瞩，科学地预测市场需求趋势，根据这种预测，预研一代，研制一代，试产一代，生产一代。不仅要处理好“开发什么”，而且要处理好“什么时候开发”、“什么时候投产”的问题。缺乏科学预见的领导决策，势必会使领导者成为“前景不明拍脑袋、心中无数拍胸脯、决策失误拍屁股”的三拍干部，只有在决策中不断科学预测，才能把决策建立在先进、科学、稳妥、可靠的基础上。
价值理念是企业软实力的灵魂。
长期保持成功的公司都有自己的核心价值及一个保持不变的目标。一些公司之所以能革新自己并取得长期优异业绩，其原因就是在促进发展时拥有一个核心思想和价值理念。趋势预见力为企业未来生存提供了保持何种价值观念及经营管理原则的现实依据。
英特尔公司和微软公司是近二十年来信息产业领域发展最快、影响最大、最受人称赞的两个榜样。葛洛夫、诺宜斯和摩尔是英特尔公司的三位创始人，对塑造英特尔的文化发挥了重大的作用，尤其是长期担任总裁的葛洛夫是英特尔文化的主要缔造者。
1968年在英特尔公司创建时，美国已有IBM、德州仪器、仙童半导体公司等好多家信息产业公司。它们在规模、技术力量上都远远超过英特尔公司这个制造芯片的小公司，但是英特尔依靠他们对未来技术发展的敏锐眼光、不停顿的高速创新脱颖而出，成为在世界半导体内存和微处理器芯片研制、开发领域的世界第一。
应该说，英特尔的持续成功得力于葛洛夫、诺宜斯和摩尔等高瞻远瞩的领导人，为因特尔累积培育出的“趋势预见＋资源整合”的软实力，没有这种独特个性能力的支撑，就没有因特尔几十年来的坚持高速创新、大规模制造、全球化营销。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，英特尔三十多年来在半导体微处理器领域保持长期趋势预见力以及为世界作出的重大贡献是独一无二，更值得称道的是，英特尔把握趋势之后，能有效、坚定不移地整合内部资源，朝着清晰的战略目标不断迈进，并持续刷新。可以说英特尔为这个世界作出了双重贡献，他们不但创造了具有世界影响的产品，而且也为人们如何经营管理高科技公司指出了一条软实力的、创造战略生存力的道路。
企业软实力的唯一使命定位是整合资源，趋势预见之后的任务就是整合资源，就是营造与趋势大环境相适应的企业内部环境，这是“战略时针”的定位，有了这个定位，企业才能接下来驱动“战术分针”和“执行秒针”，朝着越来越细化、越来越个性化的顾客需求——价值创新推进。
那么，企业一旦预见趋势，如何迅速营造与趋势大环境相适应的内部环境？邓正红企业未来生存管理思想指出，企业未来生存就是按一个箭头的指向，将传统的多箭头经营目标与资源分布集中到企业未来生存的主轴上来，将分散、零散的目标箭头方向调整到主轴箭头上，一切服从于企业未来生存的大方向，实现多目标分散经营向一个目标主导下的多项目经营转变，由多箭头辐散经营向一个箭头集中资源经营转变。从企业未来生存的现实立足看，不管是环境还是文化，最终的落脚点是资源保证，实现资源整合，形成独具优势的核心业务，将软实力与硬实力紧紧捏在一块，形成企业的核心生存力。正如德鲁克所言：“投入全部的资源，向一个方向冲刺，是创业家最高的策略。”“向一个方向冲刺”是企业战略牵引企业未来生存，战略的最高目的是形成企业持久的、牢不可破的核心生存力。
20世纪90年代末，当卡莉?菲奥莉娜担任惠普公司董事会主席兼公司CEO后，上任后的卡莉为惠普描绘了一幅服务型公司和通过服务实现公司的利润增长的蓝图。在卡莉进行就职演说时，全场人员都为卡莉的领袖魅力所倾倒，都被卡莉为惠普定制的未来服务模式所激动。
2001年7月，惠普以6亿美元的金额与Comdisco达成收购协议。这是一家为客户提供专业咨询服务的公司，惠普希望从普华永道得到的专业服务背景，现在由Comdisco赋予了。
Comdisco公司所有的资质被整合到枣普咨询旗下。卡莉预见到服务业在未来市场中的巨大发展前景后，便力争使惠普成为一家真正意义上能够为所有的企业提供从咨询服务、管理服务、系统整合服务到售中的体验服务、售后的完修服务、系统升级服务、员工培训服务等等服务方式的服务性企业。
菲奥莉娜上任后，注意公司向多元化发展，希望惠普可以更具有创造力，不被政策束缚，摆脱以往官僚式的管理方法。菲奥莉娜通过不懈的努力，使惠普再次展现了新活力。她认为，自己的力量来自于将很多有创意的人聚集在一起，从而创造出更多的发展思路与方法。不因科技忽略人性，也是这位成功的女CEO的重要理念。
卡莉-菲奥莉娜用三年的时间向人们展示了她超强的趋势预见能力，并成功带领惠普向新行业转型，揭开了惠普公司发展史上的新一页。惠普的这一转型使它更加具有活力与竞争力，因而也有了更为广阔的发展前景。
趋势预见就是从过去、现在看未来，为企业软实力整合资源找准战略机会。因此，对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程，解决重大问题需要一个较长的过程。为了吃桃，3年前就要种桃树；为了吃梨，5年前就要种梨树。企业未来需要的技术应该提前开发，未来需要的产品应该提前开发，未来需要的市场需要提前预测，未来需要的人才需要提前储备，未来需要的公共关系需要提前建立，未来需要的企业文化需要提前构思。
