企业选人，都希望用比较小的成本招来尽可能多有能力和阅历的人，认为只要将这些人组合在一起，就能发挥作用将企业经营做好。真是这样吗？笔者所在企业从今年6月份切入河南的第三终端市场的操作，为了能以最快的速度编制市场营销网络，快速提升销量，实现渠道介入。前期通过媒体招聘来了8位年龄在35岁以上，均有较好的医药行业从业背景的人，分别配置在公司前期选定的重点地市样板市场，只是希望用他们的能力和阅历快速将河南第三终端市场的工程建立起来，并逐步向其它地市扩张。可是，一转眼三个月过去了，目前的情况是8个人被笔者开除掉5个，其它3个也在很“吃力”的进行市场推进，一个月市场的回款不足30万元，市场进展缓慢，与预期相差甚远。
之所以会出现这个问题，笔者为此进行了较为详细的思考。不是他们能力问题，也不是他们的阅历问题，而是第三终端市场的地级经理这个岗位和他们本身的定位不匹配。说白了，用一个省级经理的标准招聘来的人员，却让他们做一个地级经理，他们觉得很多工作不屑一顾，公司的政策和市场操作策略执行不到位，而最终导致市场推进缓慢。同时，这些依仗着年龄有一定优势，在当地有一些资源，居然还经常就公司的政策等内容与公司讨价还价，甚至几个人联合起来要挟公司这样的情况出现，实在让人无奈啊！当然，出现这样的情况，市场进展缓慢也就不足为怪了。
那么，面对广大的农村基层药店、诊所、卫生院等位主体的第三终端市场，到底需要什么样的人才能做好工作呢？这些人从哪里来呢？
1、学历不要太高
第三终端市场，因为其特殊性，对于在大城市呆惯了的人，会很不适应。所以，在学历要求方面，本科以上学历可以不考虑了，除非这个人公司工作的迫切程度很高。地级经理，考虑专科学历，因为这个学历毕业的人往往更看重工作机会；县级经理，则重点考虑中专同等学历的人，他们也更加务实。
2、年龄不能太大
而鉴于第三终端市场需要经常性的在市场上面走访做工作，年龄太大的人则不适应。超过30岁，这类人要照顾家庭、孩子、考虑供房子等相关因素，而这些人由于生活环境的相对固定，离开生活圈去其他地方做业务，会增加很多问题。刚毕业一两年，24岁左右的这类人，因为没有太多的生活和家庭考虑，往往更能发挥工作效率和积极性，可以重点培养。
3、可以选择做保健品或快消的人
医药行业第三终端市场的业务开展，有其固定的套路，主要立足于乡镇和村之间，需要很很强的适应能力和吃苦耐劳精神。所以，基层业务人员的选择，要在本地化的基础上，有本地第三终端市场操作经验最好。如果这类人不好找，企业一定要换个思路建队伍，不要咬着“一年以上同行业工作经验”不放。不妨在招聘的过程中，从有在当地做保健品或快消品行业从业经验的人中招聘。这类人，有很强的基础市场从业经验，能直接下到市场一线开展工作。公司要做的，就是将工作的区域市场推进计划予以明确，让他们去执行并考核结果，给予工资、费用、提成等兑现即可。
4、可以收编“雇佣军”
而对于第三终端市场操作而言，以修正药业为代表的大包模式，也值得借鉴。
企业可以从总部派驻区域经理负责当地的队伍建设，从行业内当地的个人代理商着手，通过一定关系逐渐将这些人个人性质自然人收编到公司的名下（或者做兼职也可）。这样，公司给这些一定的基本工资保障，将他们纳入公司的绩效考核体系，逐渐牵引他们按照公司的战略规划来开展工作。由于这些人都是在当地经营多年的圈内人士，能更快更好的对当地进行业务开发，可以起到事半功倍的效果，值得参与第三终端市场开发的企业一试！
公司的经营人员构架的设立，是一个相互匹配的过程。什么样的岗位，需要与之相对应能力和素质的人来担负起来。如果因为过高或过低而造成经营体系的不顺畅，势必会造成整个企业的经营不畅。
在医药行业第三终端市场耕耘的企业，你的队伍构成合理吗？
