忙忙碌碌的2007年终于过去了，作为湖北的一个地级市的酒水代理商，赵总2007年整体销售额做到了1200万，比2006年整整翻了一番。依照他的估算，抛开一切开支，净利润怎么也能到几十万。谁知道核算之后，账面上的利润却不到20万，实际的利润也许会更少。赵总对此十分不解：销售额提高了这么多，为什么利润却没有增加多少？
这是一个高物价时代，尽管厂家一直在试图提高产品零售价格，但是，不是所有的产品价格传导都是顺利的。而厂家除了单纯提高出厂价，就是采取一些渠道和终端促销手段来辅助零售价的提升，水涨船高的赠品和促销不断吞噬着代理商的利润：赠品的一个趋势是越来越精致，价格自然也越来越贵；大行其道的消费者和渠道促销也少不了要代理商“出血”；终端的种种费用常常需要厂商共同负担等。营销成本的上升超过了销售规模增长所带来的利润。那么，这个时期的经销商该如何保卫自己的利润？解决问题要抓主要矛盾，经销商的利润保卫战主要从以下四个阻击开始。
阻击窜货
山西临汾地区属于山区，临汾市鸿裕商贸的赵经理是某啤酒品牌的代理商，为了解决配送难的问题，在该区域设置了二级、三级批发商。但随着市场的发展，这种模式暴露出了弊端：一方面，多级批发模式使得每级经销商都有一定的加价，因为层级多，该区域整体价格水平高于其他区域；另外，批发商为了增加零售利润，将部分促销产品加高3～5个利润点进行批发，此举直接导致了该产品在终端的价格竞争力的丧失。因为终端价格高，而且没有了促销，周边市场向该区域“窜货”不断发生，甚至该区域出现了相同产品不同价格的情况。一个合理科学的价格体系可以快速推进销售量的增长，而一个不合理的价格体系会直接导致产品在市场上的消亡。
在产品价格管理方面，主要应该注意以下两点：1.建立价格体系。中国市场的复杂性和差异性决定了销售渠道的多样性。为了保证不同渠道经销商的合理利润，同时需要保证消费者在同一区域市场内所买的产品是统一的价格，营销专家建议，在制定价格的时候，通常考虑下面两个原则：其一是品牌定位原则。如果品牌影响力较大，价格体系构建时就需要考虑经销商以量追求利润；如品牌拉力不够，市场地位不高，在价格体系构架的过程中就应考虑给不同渠道成员相对较大的价格空间。其二是找准竞争对手原则：在价格体系的构建过程中，要对竞争对手的产品线进行充分分析，从而制定出具有竞争优势的价格体系。其三是遵循不同渠道性质原则：渠道成员的性质不同对价格产生的利润空间要求也不同，如连锁渠道注重的是量而不是单台差价，对利润产品和特价促销产品的消耗能力较强。2.掌控价格执行过程。终端是产品直接进行销售的地方，也是价格战的首发地。我们常常看到同一个商圈的客户为了扩大销量和争夺下游客户，置厂家要求于不顾，竞相杀价，最终不得不接受大笔的亏损。因此，避免杀价行为就要从三个方面入手：第一，采用强硬手段制止乱价行为。如在签订分销协议的时候将市场价格管理制度作为重点考核条件。这样即使出现杀价行为，在采取强制措施的时候也有法可依。第二，让导购成为终端价格的守护者。有些分销商采取两面价格策略，表面看是在执行约定价格，私底下却把一定的价格空间给予营业员或者是导购，导致终端价格明不降“暗降”的现象。第三，调整零售卖场产品结构。对于那些处于同一商圈的终端卖场和零售店的价格冲突，可采取差异化供货的方式，减少因渠道竞争而导致的价格战。
在产品线较为丰富的情况下可针对不同经销商选择不同的产品组合。对于像连锁超市、大型百货商场等零售能力较强的经销商应主要以形象产品、利润产品和根据其要求提供有限的促销产品为主；对于三四级市场的客户，应以常规“上量”产品为主，合理的利用公司资源。
阻击产品“空转”
经销商要实现整体赢利，应抓好产品结构管理、控制。就单个品牌的产品线组成而言，有利润产品、形象产品、常规上量产品、特价促销产品等，各类产品都承担着不同的责任。为保证自己的利润，经销商必须学会控制好市场的销售结构，而不能简单顺着市场走，或一味地用特价产品打市场。便宜货销售量大，周转快，但是便宜货的利润空间也很有限，容易使经销商陷入没有利润、产品“空转”的尴尬境地。
经销商的理想销售结构应该是纺锤型的，两端分别是高毛利的产品和不赚钱也要卖的通货；中间大部分是薄利产品，靠它做现金流和支持费用。由于中国市场经销商素质参差不齐，许多经销商对销售结构的控制毫无意识，其销售结构成为圆锥型，底端是基本不赚钱的特价产品，中端是薄利产品，而本该赚钱的高赢利产品却仅占据了非常小的份额，所以导致其盈利状况不佳。
代理商应合理规划代理产品结构，注重产品的组合，实现互补，首先是淡旺季产品的互补，其次是同类产品不同档次的互补；最后是同渠道不同品类的互补。借鉴先进行业经销商的产品管理手段，使代理产品形成“产品树”。并实施“菱形”推广策略，使企业代理产品在市场中产生聚合效应。所谓规划“产品树”就是在企业所代理的产品品牌中找出“明星”产品作为核心、“金牛”产品作为支撑、“瘦狗”产品作为攻击品牌，打击同类代理和建立强势营销网络。此外，对用那些产品获取销量，哪些产品获取利润，代理商要做到心中有数。另外，经销商还要注意合理引进新品，保持产品组合一定的淘汰率。任何产品都有其生命周期，选择在产品的导入期，还是成长期、成熟期，或者衰退期代理一个产品，获利的机会显然是不同的。在产品的导入期，厂家一般会为渠道预留较大的利润空间，以加大渠道推力。这时候代理商往往能获得厂家的更多政策倾斜和市场支持。
阻击高费用
由于竞争的加剧，使得促销已成为酒类渠道竞争的主要手段，甚至形成了“促就销，不促就不销”的局面。由于商家对促销形成了很强的依赖性，促销成为它们提高销量最有效的竞争手段，赠品、特价产品、现场演示促销成为酒类销售的“三大法宝”，但促销耗的是资源，以增品促销为例，赠品的一个大趋势，就是精美化、品牌化、高质化，赠品的价格越来越高，支出越来越大。据悉，赠品有着高达40%的流失率，赠品的费用越来越高，而产品的价格却越来越低，价格越来越透明。代理商的利润空间受到了进一步的挤压。
在销售淡季，企业和代理商为了维护市场占有率，拿出巨大的费用去做渠道维护和市场促销。一些代理商花在淡季产品推广﹑通路建设以及人员培训方面的费用甚至占到了年度销售费用中很高的比例；同时，很多代理商对强使终端高额的奖励，以调动渠道积极性，导致渠道、终端的维护费用也越来越高。
面对大连锁水涨船高的“苛捐杂税”，以及促销、宣传推广和渠道维护等日常开销，代理商要想在利润上做加法，就得在费用上做减法。
大连锁的各种费用很难减下来，但是，可以用多款产品组合、或者联合其他供货商联合进店的方式，将大连锁的费用分摊下来。另外，在促销品的管理上也大有可为。杜绝赠品流失，保证赠品发放执行到位的办法，就是厂家要求每一个促销员都要记日记账，记录顾客联系方式，注明该产品的赠品名称和数量，从而实现了对赠品资源的有效管理，降低了赠品费用支出。淡季促销尤其需要注意，需要经销商精确把握市场，在产品的不同市场周期，采取不同的维护手段。比如，在市场上升期，促销能带来量的增长，但是在成熟期，促销很可能会给经销商带来亏损。同样在宣传推广和渠道维护上，代理商也可以在保证效益的前提下，通过精细化的管理手段，压缩开支，削减费用，从而提高盈利水平。
阻击厂家的空头支票
一般来说，代理商所要求的政策在厂家那通常会“打折扣”，所以，很多经销商在吃亏之后，就会根据经验提高要价，而厂家就地还价，本来合理的支持就成了讨价还价的东西。还有不少厂家喜欢开空头支票，到年终的时候以种种理由赖掉或者拖延。要么是兑现一部分，要么是推到下一年，算在下一年的货款中，不能真正兑现给代理商。这中间的猫腻，也会让代理商损失不少的利润。
代理商是靠销售厂家的产品盈利，代理商代理区域和销量的大小以及其与厂家的关系，决定了经销商的盈利空间。民间有句俗话叫“会哭的孩子有奶喝”，代理商也是一样，在政策支持上，经销商也要学会“哭”。毕竟在区域市场，经销商有很大的本土优势，厂家要依赖代理商做市场推广，代理商就要经常跟厂家反映区域市场上的进度、进展，特别是遇到问题和困难，就更需要多汇报，多沟通。尤其是在市场支持上，经销商要警惕企业在年底“打包”，而要采取分而取之的策略，分批次、分时间、小额度，多要、勤要，尽量在约定的时间内让企业兑现，从而将厂家的空头支票逐步瓦解。
通过“努力”，获得广告支持、培训支持、信息支持、促销支持、价格支持、产品支持等并不像想象中那么困难。关键是经销商要掌握好“哭”的技巧，把握合适的时间、机会。厂家的支持增加了代理商手中的资源，代理商又通过这些资源进行产品推广，促进了销售，提高了销量，在厂家那里会获得更大的话语权和支持，这是一个相互促进的过程。进入良性循环的市场，是经销商获取利润的坚实基础。
销量与利润是可以实现平衡的，开源与节流缺一不可，但节流往往容易被忽视，自然也就显得更为关键。在认识上，代理商必须正视费用和销量的辩证关系，兼顾两者的投入产出比，市场是可以实现利润和销量的同步增长。
