在投资了上海的女装企业伊芙心悦(EVENY)后，IDGVC又把3000万美元投给了广东的一家服装企业——宾宝(Benbo)服饰。
这家总部位于广州的公司从代理起家，但“为他人做嫁衣”的经历已经让董事长佘旭锦觉得有些“不过瘾”，“宾宝”便是其尝试自主品牌的开始。2004年，宾宝正式创立。
与服装行业“新模式”的玩家PPG和ITAT不同，宾宝遵循着传统的路径。投资方IDGVC对它的商业模式没有太多点评，但认为，“宾宝成熟的管理团队和稳定的经营方式”是其投资的原因。
在有着24年服装行业经验的佘旭锦看来，这个行当没有快捷的成功模式。2005年，宾宝的营业额达到1亿元，2006年达到2亿元，2007年为3.5亿元。2008年，宾宝的目标销售额是“6个亿左右”，并计划在三年内上市。
“代理”升级
1984年佘旭锦在香港读服装设计，毕业后进入一家美资制衣公司工作，从见习管理人员到成为公司的CEO，“每年都升一级”。
在“学习”了整整十年后，佘旭锦怀揣着积累的资金开始做服装代理，创办了香港金信兴集团，并相继拿下猛龙(LAWMAN)、马狮龙(MACHELLENE)、佛罗伦(FORNARI)、掂(THEME)、班尼路(BALENO)、佐丹奴(GIORDANO)、堡狮龙(BOSSINI)、艾斯普利特(ESPRIT)、G2000、U2等品牌的代理，最多时运作16个品牌。
但同时，佘旭锦也在寻觅一条能“对冲”代理风险的路子。
在佘旭锦看来，从代理起家的优势在于对渠道的把握能力和控制能力，而且在零售渠道和加盟商的选择上，能积累大量的资源。但是，代理的瓶颈也逐渐显现出来。
由于进入这个行业较早，大量空白的市场等待金信兴集团去开拓。但是，“一些品牌的规模做到一定的时候，市场也开拓得较好的时候，这个时候合同到期了。”让佘旭锦头疼的是，这些公司往往会把一些做得比较好的市场拿回去，再把还没开拓的市场留给他做。
周而复始，佘旭锦的危机感开始显现。“这样做，我们公司没有安全感，利润也没有保障。”迷惘之下，佘旭锦在2002年去了趟欧洲做调研，他当时希望解决的困惑是，“究竟是继续做代理，还是引进欧洲的一些品牌进来，自己重新设计？”
而最终选定Benbo则颇有戏剧性。在德国，佘旭锦发现了一家有趣的设计公司。这家公司的模式是，请很多的设计师，每个设计师都可以创出一些各具风格的品牌，产权属于公司。这家公司可以把这些品牌的知识产权卖给其他经营者，也可以做服装批发。在众多品牌中，佘旭锦发现了Benbo。“我的英文名叫Ben，Benbo让我很有亲切感。而且，服装的风格我也是蛮喜欢的。”于是，佘旭锦花了6万美元买断这个品牌。
2002年，宾宝在国内开设第一间品牌专卖店，2004年，广东宾宝服饰有限公司成立，负责Benbo品牌在中国区域的产品研发、生产、市场拓展及品牌推广。
到欧洲去购买时尚品牌，从“销售代理”升级至“自主品牌”，在中国服装业，宾宝的转型之路颇为典型。
“省代+连锁+联营”模式
先从男装做起的宾宝，2007年开始延长产品线，涉足女装。佘旭锦表示，Benbo的风格与来自丹麦的品牌JACK&JONES相似，“但我们比他们价位要低一点”。
佘旭锦认为，宾宝的生存之道就是快速拓展，增加开店数量，占领渠道。但如果主攻一级城市，无论是资金和精力上，宾宝都面临极大挑战，因此他把拓展的重心放在了二级市场。
合作模式上，宾宝分为省级代理、连锁及联营三种。省级模式即规划出相应的区域给当地的优质经销商。“经销商不会管理没问题，有市场渠道、资源就可以了”。佘旭锦表示，公司可以输出管理团队或者协助管理。
此外，连锁加盟也是宾宝较为看重的一块。“现在的加盟商一般都有两家到10家门店”，对于这种加盟客户，“最好是夫妻双方都在做这项事业。如果请职业经理人，我们反而不会批”。佘旭锦的理念是，“亲力亲为效益最高，对问题处理最快”。
第三种模式则是和一些有物业的业主合作。“一般是和拥有店铺，但没时间去管理的业主合作。业主享受分红，我们甚至给他一定的保底利益。”
在资源的辅助上，宾宝除了会相应提供资金支持，也会提供调研意见。例如某代理商想做某个省的代理时，宾宝会建议在哪些城市做联营，哪些城市做连锁，“我们会为其分析利弊，但最终做决定的还是代理商。”
宾宝如今也有自营的专卖店，大约在70家左右。通过各种方式，如今的宾宝已拥有专卖店250家。2008年，其计划是拓展至350家左右。
管理“升级”
在佘旭锦看来，宾宝的核心竞争力在于对市场的把握，“市场研究非常重要”。
在宾宝，对VIP客户的回馈是营销的“大头”。至今，宾宝积累了约6万个VIP客户，每年，这些客户在生日时都会收到“回赠服装券”，“至少在其消费额的20%左右”。此外，这些客户会有新品试穿，并把试穿了一个月的服装回寄，佘旭锦就会观察这些衣服是否走样，面料有何变化。不仅如此，这些消费者还会把周围朋友的意见反馈回来，让宾宝及时调整策略。
在市场开拓、渠道建设、消费者维护逐渐成型后，宾宝如今面对的问题，主要还是从一家以代理为主转向自营企业的过程中面对的管理挑战。
当初做代理的阶段，“公司架构很简单”，只分为营运部门和渠道部门。但是开始做自营品牌的时候，公司的架构变得“庞大”起来，佘旭锦一直在摸索适合宾宝的管理模式。
佘旭锦曾花了很长的时间对ITAT模式做了深入的调查和研究，关于后台的支持，团队的管理如何跟上如此快速扩张的步伐。
让佘旭锦感触良深的是，有时一个问题在企业内部走流程，就要走一个礼拜。这样太不利于快速发展的中型企业。因此在宾宝内部，有关联的部门，其负责人都会在一定时间交换位置。“这样能减少企业部门之间的内耗。”
在用人方面，佘旭锦强调，宾宝并不是家族企业，“我从来不用亲戚朋友”。在他看来，小企业靠人做事，中型企业靠制度，大企业靠理念和文化去影响。对于快速发展中的宾宝，佘旭锦认为现在正是完善制度和建立企业文化的时候。
最早发掘出这家公司的IDGVC项目经理何昊表示，在商业模式上，宾宝算不上很独特。但这个团队的能力、公司的企业文化，让IDG相信这家公司能走得更快更稳。
