中国的企业家喜欢用动物来比喻自己的管理方式。虽然便于员工和传媒理解,但可惜很多比喻经不起认真推敲。
狼文化不知是何人原创,代表了相当一部分中国企业的生存哲学。其内涵是什么没有共识,在我看来就两个字:狠和忍。更由一本叫<狼图腾>的书发扬光大,甚至立志改造中国的国民性。但史载明朝中期蒙古犯边,重点抢掠铁锅,可见奉行狼文化的组织虽然气势壮观,却一点技术含量也没有。
二战中纳粹德国的潜艇部队却发展出很有技术含量的狼群战术。传统战术单打独斗,邓尼茨(KarlVanDoenitz)则将多艘潜艇编成狼群,在既定海域搜索。首先发现盟军船队的潜艇尾随前进,并向总部及附近潜艇报告。狼群逐步集结,保持沟通,最终发动协同攻击。
这种战术不带感情色彩,既富有灵活性,首先发现敌舰的潜艇就成为管理者,近来IT业的SOA(面向服务架构),管理学的网络型组织的思想在其中都有体现。又有规模效益,将有限的资源在空间和时间上集中使用。狼群战绩卓著,虽然后期被盟军加强的护航力量——改进的战术和技术——压制,但还是坚持到战败。
对比狼群战术,可知狼文化色厉内荏。中国企业普遍协同缺乏广度深度,对环境变化反应迟缓。这种组织和管理的低能,狼文化却指望用个体的激情和奉献来弥补,而所谓奉献,其实是压榨员工。产业和市场形成之初,还勉强能弥补,甚至有更多的短期收益,但随着技术和客户成熟,就纷纷作鸟兽散。
某企业家感悟鹰的重生。这是一个毛骨悚然的过程:鹰首先用它的喙击打岩石,直到其完全脱落,然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉,鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后,鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后,新的羽毛长出来了,鹰重新开始飞翔,重新再度过30年的岁月!
但生物书上似乎没有这样的记载。只能查到军事技术有模仿鹰眼的原理。鹰的视网膜外围分辨率低、视野宽,用来在广阔的原野上搜索目标,视网膜中央分辨率高、视野窄,用来仔细观察已发现的目标。同理,企业也应该有宏大的愿景,同时能准确地把握细节。
中国企业则处在两个极端,部分企业家眼高手低,志大才疏。中国广阔的市场正好给他们提供了想象的空间。更多的企业善于把握机会,但机会转瞬即逝,就大起大落。具体到这位企业家,直接引发感悟的是两次国际并购的失利,其原因恐怕是外围视野窄,中央分辨率低。
另外一位企业家国际并购相对顺利,不久就表示:如果兔子和乌龟在大街上比赛,毫无疑问兔子将会获胜。如果双方在泥地比赛,乌龟则有很大机会成为获胜者。该企业尚未走出国门时就常提到沼泽地优势,看起来有信心在国际市场上复制国内久经考验的模式。
但据说和乌龟同属爬行类的鳄鱼,非常谨慎,如果上岸,一定会沿原路返回。但反应又非常迟钝。非洲人就发明一种捕鳄的方法,用食物引诱鳄鱼上岸,在其经过的地面布置朝上的利刃,鳄鱼往回爬,就会将自己柔软的腹部从头剖到尾。商业史上有很多类似的案例,当环境变化,从前成功的原因反而导致现在的失败。
这些比喻经不起推敲,因为往往只是模仿动物表面的气质而不是内在的逻辑。仿生学Bionics一词,是由拉丁文bios,意为生命方式,和nlc,意为具有……的性质组合而成。郭士纳(LouisGerstner)虽然也用<谁说大象不能跳舞>做书名,但全书的内容朴实无华。
还因为我们总是用传统的思维做现代的商业。儒教推崇仁和礼,似乎只要心诚,装个样子,就能感动天地,解决所有的问题。舆论则同样用道德和文学来审判企业。这边自比苍狼和雄鹰,那边偏说是土狗和山鸡。国际并购长了全国人的志气,但并购不利时,所有的罪过都要企业家一个人承担。
自然选择的智慧,还有很多。例如长颈鹿血压比其它动物高得多,才能向大脑供血,抬头吃到树项的枝叶,同时脖子上坚硬的皮肤束缚住血管,低头喝水时不会脑溢血。科学家采用这种原理改进了飞行服。很多中国的企业不如长颈鹿,一旦做大,要么对基层失控,要么管理者不堪重负,甚至过劳死。
北极旅鼠的数量会周期性地剧烈增减。传说每当繁殖到一定数目,大群旅鼠就会浩浩荡荡冲向大海和悬崖。如出一辙,中国独特的经济体制,能在很短时间内形成严重过剩的产能。家电、PC、手机……市场起来一个,做滥一个。无论怎样狼文化,鹰的重生,还是乌龟爬泥巴,最终都免不了集体自杀。
相传东汉名医华佗创制五禽戏,综合而成养生之道。中国企业也不能只做一种动物,中国企业群体要建立丰富的生态。五禽戏必须坚持不懈地练习,更重要的是,不是为了表演,而是自己强身健体。
