营销与管理具有不同的思考方式，营销者从企业外部思考关心的是建立品牌，管理者从企业内部思考致力于削减成本和专业生产。从管理角度来解决营销问题必然会付出惨痛代价，重视营销的CEO们要做的是，让营销回归营销者。
1954年，彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中曾经写道：“任何商业企业都有且只有两个基本职能：营销和创新。”同时，他还强调“营销是商业企业显著而且唯一的功能”。半个多世纪过去了，经历了对生产、财务及资本运作等内容的关注，企业CEO们逐渐意识到营销对于企业的重要性，然而新的问题也随之产生：CEO们对企业营销的参与并未产生积极的作用，相反，带来的是更多的战略失误。原因是什么呢？
营销和管理在企业运营中很难区分彼此，但就思考方式而言，二者差异迥然：管理常常从企业内部思考，而营销则从企业外部思考；管理为了确保企业内部更好运营，营销则为了在潜在顾客心智中占据一个有利的位置，从而不断创造新的顾客。管理和营销相互协作，帮助企业健康成长，一旦二者发生错位，悲剧就将产生。
我们认为，在当今企业界，管理者思维盛行并以此指导企业的营销和战略，正是一个又一个大企业走向衰落的根本原因。
管理角度与营销角度
当今商业最核心的问题是关于“管理”和“营销”的分歧。很少有公司是因为营销失误而陷入困境，更多的是源于管理失策，但往往嫁祸于营销。管理关心的是增加销量数字，因为只要够便宜，你可以卖出任何东西，所以管理者致力于削减成本和专业生产；营销关心的是建立品牌，而建立品牌的最佳手段是使商品或者服务比竞争者的更昂贵，只有这样消费者才会认为你的才是“更好的”。
更高的价格往往并不是负面的。有一条关于品牌的定义：品牌就是消费者愿意为商品或服务付出的高过此商品或服务本身实际价值的额外价值。如果消费者不愿意去支付额外的部分，那就说明他只是购买一件商品，你所拥有的也只是这件商品上的一个名字。
早期联邦快递的经历很好地诠释了什么是管理角度，什么是营销角度。换句话说，就是价格竞争与品牌竞争之间的区别。很早之前，联邦快递尝试与空运老大Emery打价格战，任何空运服务的价格都比Emery的便宜。三年过去了，这招并不奏效，而且联邦快递损失了近2,900万美元。之后联邦快递修改了品牌战略，只集中于“隔夜送达”业务，并将广告预算增加了5倍。结果是惊人的，联邦快递占领了“隔夜送达”服务市场，公司也迅速超过了对手Emery。最具讽刺意味的是，联邦快递并没有放弃两天送达、三天送达业务，消费者仍可选择这两项服务，但人们记住的是联邦快递就是隔夜送达的快递服务。
在评估公司的战略时，管理和营销是两个不同的极端。管理首先想到的是扩大业务。Robert到任家得宝CEO的第一把火就是花费60亿美金收购25家批发供应商，目的是扩张家得宝的建材供应链业务（目前家得宝正在为这块业务寻找买家）。
营销首先想到的是更为聚焦。当你在人们心目中代表不了任何东西时，你不可能去建立一个品牌。使品牌真正代表一些东西的最佳方法是，聚焦于单一的服务上或者占据你的特质。如果联邦快递聘用一名“削减成本的制造业高手”作为首席执行官，那它今天会处于一个什么位置呢？也许会处在和克莱斯勒一样尴尬的位置上。
克莱斯勒的营销问题
2006年克莱斯勒的销售下降了7%，约损失了15亿美金，正因为如此，克莱斯勒被卖给了私人股本公司Cerberus。Cerberus是怎么做的呢？聘用一个新的CEO，委任RobertNardelli将克莱斯勒带出困境。Robert的强项是什么？他是一个“成本控制”专家，目前已有计划削减1.3万个职位，“如果我们能执行得更迅速，如果我们能执行得更有效，那就成了”！
更迅速、更有效，这是克莱斯勒的问题归结吗？任何营销人士都清楚地认识到克莱斯勒的问题并不是制造的问题，也不是价格原因。请给我一个购买克莱斯勒的理由。我给不出，你呢？克莱斯勒的关键问题是遇到了品牌困扰。更迅速地推出更便宜的克莱斯勒解决不了任何问题，事实上克莱斯勒在美国市场上已经比丰田、本田或是日产的同类车便宜了。
从营销的观点来看，克莱斯勒的部分车型品牌非常混乱。克莱斯勒是什么？一部便宜的PT卡车，还是一部昂贵的300C？那道奇呢？便宜的，高价的轿车又或是卡车。
克莱斯勒唯一成功的品牌是Jeep。为什么很多公司认为在自身不同的品牌下都需要一系列齐备的产品？许多年前克莱斯勒收购了美国汽车公司(AmericanMotors)，那公司也是一团糟，唯一有感召力的品牌就是Jeep(当时美国汽车公司认为它们的经销商应该同时经营Eagle牌汽车，Eagle牌汽车基本上是无人问津的)。经过收购后，保留下来的品牌只有Jeep，其余的都被装进旧纸堆中去了。
通常书上会有两种关于收购的描述：“管理占领”和“营销占领”。9年前，戴姆勒－奔驰公司花费360亿美金收购了克莱斯勒。《国际先驱论坛报》如是说：“一项划时代的收购，为全球汽车产业格局描绘了一幅新的蓝图。”这听上去像什么？对于我们，这是明显的关于管理占领的论述。如果从营销占领的角度来看待此次收购，正好相反：“一家德国/美国汽车公司贩卖昂贵/便宜的汽车，这简直就是瞎扯。”9年过去后，戴姆勒出售了市值16亿美元的克莱斯勒。天哪，又一个管理的灾难！
再见，卡莉·费奥瑞娜
《财富》杂志2005年2月7日有一篇名为《为什么卡莉的赌注赔个精光？》的文章，几乎对惠普前CEO卡莉·费奥瑞娜过去五年半在惠普的执掌作了全面的剖析，“最根本、最具威力的问题是惠普的股东花了240亿购买康柏的股份，但是却没拿到什么收益”。9天后，惠普正式宣布解雇了她。
有关费奥瑞娜的故事很不幸，她只聚焦在管理上了。从管理角度来说，与康柏合并意义重大：降低竞争，增加市场份额，减少富余劳动力，降低裁员成本。但从营销角度来看，与康柏的合并就没有任何意义：惠普已经有了一个个人电脑品牌，不需要再弄一个，而且，这个曾经兼并了数据设备的公司对于惠普品牌有很大的破坏作用。
如果你想代表任何事那就什么也代表不了，通过与康柏的合并，规模更大的惠普试图占据所有领域，从企业存储服务器、IT咨询业务到流程外包，这还没算打印机和个人电脑业务。如果IBM是唯一的对手，惠普的策略可能会有效，但是狭窄聚焦的戴尔是惠普主要的眼中钉，作为品牌，戴尔代表了直销和便宜。
大体来讲，惠普在和康柏合并之后赚的钱比合并之前少。事已至此，惠普应该如何做呢？通常的情况是，管理的重点是运营而非营销。《今日美国》报道：“自从1998年就担任董事会成员的新任主席帕特丽夏·丹说，费奥瑞娜的解约是由于她无法处理每天大量的管理营运问题，这是电脑销售的精髓所在。丹称之为‘执行的一致性’。”执行的一致性？没有一个好的策略，你可能一直在做一件错误的事情。
从营销的角度来看，惠普应该如何做才是最佳选择呢？以下是我当时向媒体发表的看法：
1.把康柏这个品牌放在所有惠普电脑上，这样的话，公司就有了两个品牌，惠普是打印机而康柏是电脑。
2.把戴尔作为对手，放弃台式机聚焦在笔记本上（康柏对于笔记本电脑来说是个好名字，而且整个市场也从台式机向便携式电脑转变了），让戴尔销售廉价的、低利润的台式机，努力将高利润的便携式电脑业务抢过来。
3.将内部的资源投入在笔记本电脑设计上，谁在乎台式机是什么样子？它们很多都有固定的规格，但是笔记本就不一样了，人们在买之前愿意查看外观，感觉和敲击电脑键盘来感受它，然后买一台。颜色可以更多样一些（只要不是黑的，你可以配备任何的颜色）。IBM已经将PC业务卖给了联想，惠普康柏有机会从IBM的ThinkPad品牌下将高端笔记本市场抢过来。
4.拓展打印机业务，如果个人电脑品牌有了一个不同于惠普的名字，这一行动将更为方便。
这并非全部，这只是几个可以让惠普调整战略迎接电脑市场的改变。营运很重要吗？当然，但是只有当营销策略正确之后才行。
