从台湾到大陆，从大陆到全球；从分散经营到直营销售，从一成不变到随行就市。宝岛眼镜行业无论是从集团管理还是店面经营，甚至人事培训等方面都在践行着自己的独特诺言，那就是——不断的“调节市场的成像距离”。
作为一家“行事低调”的台湾眼镜制造企业，宝岛眼镜在大陆实行的是直营模式，并吸纳了众多有实力、有非资金资源的投资人入股，组成特色鲜明的“眼镜董事会”。采用这种管理模式，它从1997年3月投资大陆，在武汉开设首家分公司开始，截止到2007年10月1日，宝岛眼镜已经在内地拥有728家分店，加上在台湾的店面，全国共有1118家连锁店之巨。单从这样店面的数据上来说，宝岛眼镜确实可以堪称是行业中公司的典范。
相比以前的暴利时代，现在赚钱的眼镜制造企业并不多，行业利润率已经大大下降。不过，即便如此，市场上不断涌现的成功营销案例，却让我们觉得疑惑：既然已经严重过剩了，为什么宝岛眼镜依然能够成功的运作呢？宝岛在短短的十年时间里，凭什么雄踞四方，凭什么赢得市场的口碑？
向管理要市场
宝岛眼镜集团1981年成立于台湾，是台湾地区最大的眼镜零售企业。在连锁店数量很少的时候，王智民可以利用时间差到每家店主持每月甚至每周的工作会议，大事小事都可以亲自决断。但连锁店数目越来越多，个人的精力毕竟是有限的，亲力亲为的管理模式已不现实，于是，王智民开始对各店经理逐步授权，以提高经营的灵活性。
宝岛眼镜在台湾从小到大发展到320多家连锁店，父亲用了20年时间。但王智民知道，中国加入WTO后，国际著名品牌对中国市场虎视眈眈、蠢蠢欲动，对手不会给他太多的时间慢慢长大，而超越父亲事业的优势就是直接影响持久竞争力的管理平台。
公司要进一步成长，必须有全新的管理平台做支撑。按照宝岛的规划，2010年前要在大陆市场开3000家连锁店，可依靠现有的管理模式，才开了不足几百家连锁店就已经昏头转向了，真要开到3000家企业管理岂不是要乱成一锅粥？盈利能力更是无人敢设想。
对于王智民来说，经营好“宝岛连锁”的关键是管理，而做好管理的关键是合适的人才。要经营好所有连锁店需要诸多得力的经理，“宝岛眼镜”当时在东北区域却只有10名称职的经理。“最让人头疼的是在人事培训方面。我们之所以选择天津作为华北区试点，是因为天津医科大学有一个专门的视光学系，我们可以招到合适的专业人才，可是这一点专业人才远远不够，我们必须自己建立一套培训体系。”
痛定思痛，王智民意识到，尽管公司设立了宽敞的管理平台，但这并不意味着每个人都可以在上面挥洒自如，人才恰是公司成长中永远的瓶颈。而企业管理人才的缺乏，往往又是总经理在企业由小到大的过程中角色转型不成功的表现。企业的成长要求创业者必须从一个所向披靡的将军变成帐下猛将云集的元帅。
人才匮乏被王智民认为是公司发展中的一大瓶颈，他决定改变“自己抚养小孩”的管理模式，转而教下面的经理“如何亲自抚养小孩”。如今，培养中层管理者成了他日常最主要的工作，每年的6月和11月，还要集中开两次培训班，传授宝岛多年积累的管理经验和自己在美国读MBA的心得。这种努力开始有了效果，如今公司80%的重点城市连锁店经理都是最近两年成长起来的新秀。但由于宝岛在大陆市场不停开新店，其管理人才也就像资金一样，持续处于吃紧状态，这也许就是宝岛坚持在市场上“冲两年，守一年”的原因所在。
王智民在这一点上相当坚持，始终秉承着父辈创业时“用专业的心，做专业的事”的理念，即使把大部分精力都花在培训上也在所不惜。时至今日，当眼镜行业慢慢规范起来的时候，当很多不正规的眼镜店相继因为人才缺乏而退出市场的时候，宝岛眼镜的后劲就显现出来了。
突破固有运营模式
王智民很清楚，宝岛眼镜在大陆开连锁店，其优势是管理，劣势也是管理。说优势是因为成功的模式可以复制；说是劣势，则是因为要想突破会十分困难。在进入大陆之前，宝岛眼镜在台湾就已经有了很成功的模式，然而到了大陆，旧模式没有办法适应新环境，改变跟初创业一样难，或者说更难，因为前面已经有了模式，要跳出来不是件容易的事。
在台湾，宝岛眼镜可算是眼镜行业的龙头企业，经过王智民的父亲王国洲20年的苦心经营，无论是从集团管理还是店面经营，甚至人事培训等方面都已经有了很成熟的经验，但是，这些经验模式拿到大陆市场上却未必全都奏效。毕竟，大陆地域的辽阔、消费的差异甚至开放的程度与台湾都有很大差别。
为了寻找一个突破口，王智民决定在武汉、天津、厦门各开一家眼镜店，也就是在华中、华北、华南各建立一个试点。
经过几年的不断摸索，王智民终于在旧宝岛模式的基础上建立起了自己的一套新宝岛模式：“在国内考察我发现，国内的市场地区性差异实在是太大了，不仅仅是南方市场和北方市场的消费习惯的差异，还有更多的是地方行政策的差异。所以，现在我们的管理模式基本上80%已经是成型的，但是另外的20%永远没办法突破。因为每到一个新的城市，就必须在原有的管理基础上作20%的改动来适应当地的市场环境，这20%永远是不可预知的，也是必须要重新学习的。这是几年来宝岛眼镜在国内发展所总结出来的经验。”
事实上，宝岛眼镜的新产品设计开发两端才是企业制胜的关键，一端是如何通过市场调研，经过转换研发设计出满足消费者需求的新产品，另一端是如何通过行销和品牌来创造产品的价值。而处在中间段的制造组装生产等工序则利润空间最小。这两端正是中国眼镜产业的软肋，是产业升级的关键所在。
中国成为全球眼镜制造基地之一凭的是成本优势，而我们必须清醒地认识到，这种优势会随着经济的发展而逐渐弱化，甚至消失，尽管中国经济的二元化结构将使这种优势维持较长时间。
IT平台改变决策困境
“眼镜行业其实是一个半医半商的行业，镜框、镜片、隐形眼镜、药片、太阳镜都是眼镜店主要销售的产品，可是这些产品之间的销售特性相差很大。比如隐形眼镜两次购买之间的时间是一年，而太阳镜的销售旺季只有几个月，有些眼镜又对专业性要求很高，怎么补货，怎么管好库存，都是非常复杂的问题。”台湾宝岛眼镜总经理王智民这样说。
事实上，王智民谈到的问题在每个眼镜制造企业里都无一例外地出现过，但是稍有不同的是，这家进入内地市场十年出头的台湾企业，是通过IT技术和管理软件的应用来解决这些难题的，这在“宝岛”之前，是从没其他眼镜企业尝试过的。
从台湾开始到进入内地市场的最初几年间，“宝岛眼镜”的店面都采用分布式数据库管理模式，各个单店自成体系，相互之间的数据不一致。
管理制度也是五花八门，每个分店对采购、销售、库存等数据都有自己的统计标准。同样的费用，有的计入差旅费，有的计入交通费，会计科目设置五花八门，把各店的数据汇总在一起，决策参考价值大打折扣。而且即使是这样不准确的数据，也还要等45天后才能汇总。各个连锁店对于总部就像一个个“信息孤岛”。此外，每个店都独立进货的架构也容易被人各个击破，比如，同一家供货商把同样的产品卖给天津连锁店和武汉连锁店的价格可能相差一大截。有些产品在南方脱销可能无法及时补货，而同样的产品却在北方积压严重。这些问题的出现，使得“宝岛眼镜”连锁，在行业内看起来更像是“连而不锁”，这也阻碍了其进一步的发展。
尽管这期间，宝岛拥有了30家连锁店，店面数达到了历史的最高峰，但宝岛掌门人王智民的失控感和危机感也随之达到了顶峰。“我觉得自己变成了聋子和瞎子，地方干部也觉得自己是聋子和瞎子。没人知道某款产品到底销售得好不好。”
于是，在2005年初，王智民决定在“宝岛眼镜”内部，上马全国统一的管理系统和平台，而此时“宝岛眼镜”的运营模式已经基本上固定，已经具备了用信息系统进行全国一盘棋规划的能力。王智民选择了在业界领先的SAP系统。SAP系统的选择，实际上是一个企业适应方案还是方案适应企业的问题，宝岛之所以选择它，一是宝岛企业的很多业务，基本上没有超出SAP流程所º盖的范围；另一方面也得益于宝岛一直坚持的一个原则：在不影响效率和核心业务的前提下，企业应该尽量去适应产品。
三个月后宝岛的ERP项目开始运转。随着整个IT系统的运行，宝岛眼镜也将各地的大权收归总部，店面已经增加到130多家，市场覆盖面也从原来的几座城市发展到广东、港苏、浙港、上海、东北、重庆、四川等十多个省市。同时，透过核心ERP及SAP系统，宝岛还开发了SCM系统，供应给所有的供应商。供应商可以在宝岛的系统内查询到自己公司的商品在各都市的销售，库存状况、物流及相关报表。这样就使得“宝岛眼镜”对每家连锁店，总部提出库存安全量、毛利率、成长业绩等经营指标并实时监控，甚至各连锁店的赠品、低值易耗品的使用也一目了然。
现在，“宝岛眼镜”在全国有超过100万笔顾客资料，每年以40到50万笔资料成长。在新的管理平台上，每家连锁店的库存周转率提高了80%，库存商品资金占用量下降30%，毛利率至少提高5%，销售额增长15%。宝岛眼镜也正通过对员工长期的IT培训、自身累积的大量积淀的等把内容全部网络化，以方便众多消费者共用。
