专业推广拾级而上

　　当今时代日新月异，每天当我们打开电视机、Internet网页，或者是翻开报纸和杂志时，都会感受到新的变化。处在这样一个一日千里飞速发展的变革时代，任何一个企业都必须顺应时代要求，不断地进行资源的整合、组织的改革。否则，终将“无可奈何花落去”！

　　医药行业流行着这样一句话：“无论行业怎样变化，有三类公司是不会被淘汰的：有研发能力的生产企业，有完善网络的大型渠道商，特别是具有专业推广能力的医药营销公司。”

　　专业化推广这一趋势越来越被业内认同。但有相当一部分人混淆了专业化推广与学术推广的理解，认为学术推广就是专业化推广，专业化推广是一项商业化运作，是医药行业特有的运营规则。其实不然，任何行业都有专业化推广，且内容极为丰富。

　　笔者以为专业化推广的核心靶点是“可复制的标准化工作流程”，围绕这个核心，因为商品的不同属性衍生出不同的推广内容，因为行业的规则不同推演出不同的推广方法。

　　所谓专业化，首先是考量系统有无构建、理论有无基础、程序有无优化、执行有无标准：需要专业化的队员，比如在对医药代表的基本要求上，过去只要有愿望、有热情就可以担当这个职位了。但是企业要走上专业化之路，就必须对医药代表的素质进行改造，要么培训提升，要么换人；需要专业化的工具；需要专业化的流程；需要专业化的生产；需要专业化的物料等等要素。专业化之路是企业升级之路，在药品销售行业，学术推广是制药企业专业化运营中的重要组成部分。

　　今天，中国市场经济趋于成熟，竞争愈趋激烈，医药行业也在日益走向规范和成熟，伴随市场经济发展而不断摸着石头过河的国内广大医药企业特别是处方药企业，正面临着品牌的突围、市场的扩张、营销手段的升级。如何进行药品区域招标、如何进入国家及省级医保目录范围、如何进行区域资源的重新组合利用等都成为企业急需解决的问题。

　　中国的医药企业正面临着比以往任何时候都要严峻的一场变革，这场变革的主题就是“医药企业怎样走上药品专业化推广道路？”

　　对于处方药企业的主力产品群的销售，我们可以从“竞争层次”方面加以分析，看到自己企业所处的位置及适应的营销策略区间，以求得到更完善的方案。

　　阶段1：价格竞争
　　产品市值销售1亿元以下
　　志在“第一桶金”

　　价格竞争是最低的竞争层次。站在这一竞争层次之上的企业，产品市值销售仅在1亿元以下，是处在起步拼价格的阶段，在终端零售价、医院供货价、商业供货价、代理底价、医生回扣价等等方面寻求商业机会，相对弱势。企业的当务之急是想方设法完成原始的资本积累，谈不上也够不着专业化学术推广。

　　阶段2：质量竞争
　　产品市值销售1亿～3亿元
　　用了都说好

　　当企业资本积累到了一定阶段，即企业产品市值销售到了1亿～3亿元的阶段，企业营销升级。随着产品大面积地使用，药品受各方面关注度的提升，产品大量使用导致临床林林总总的反应开始强烈。企业从“独尊营销”中幡然醒悟，发现市场对于企业的了解和要求有了很大变化，从产品价格竞争上升到了质量竞争的层面。随着企业营销竞争的层面开始向产品功能的层次提升，这时企业可以着手专业化学术推广的准备工作。

　　阶段3：功能竞争
　　产品市值销售5亿元
　　叫板领袖产品

　　企业产品的市值销售达到了5亿元，由此升级到了产品功能层面的竞争。能达到这个销量值就要进行药品疗效的竞争。确切的疗效是品种继续存在的不二理由，一个单品销售达到两三个亿的时候，没有疗效的产品毫无疑问走到了产品成长周期理论的销售峰顶，马上面临一泻千里的境地。无效产品拥有如此大的销量，从概率学上讲，此时产品应该碰上足以导致其崩溃的若干理性的质疑。中国市场的无数名牌靠炒作概念声名鹊起，当销量到达足以使理性的、有对比能力的消费者由单个介入到群体介入时，这个产品的未来就可以看到坟茔了。

　　在该阶段存在而没有倒下的产品，差异化的竞争不可避免地要叫板该治疗领域中的领袖产品，产品的理性诉求将面对更为专业的拷问。

　　阶段4：管理竞争
　　产品市值销售5亿～10亿元
　　该减肥了

　　企业产品市值销售达到5亿～10亿元，企业全面进入营销模式调整的阶段，上升到企业管理竞争的高度。企业的某个产品业已黄袍加身成为销量排名榜上的王侯，产品得到了广泛的认可。

　　市场上对于企业的讨论不再局限于运营模式，也不在于产品的含金量，而是审视企业的管理能力，因为稳定的管理带来稳定的市场，稳定的市场带来市场人员稳定的效益。恰恰这个时候，企业因坐拥规模效应而滋生浮躁，在自己强势地位的俯瞰下对于各方面的伙伴关系的缔结定位开始扭曲。管理是内力，管理此时不但体现在内部组织，而是需要外延到市场的各个环节。

　　资源的有限性不仅使企业必须考虑资源的合理选择，还必须考虑合理的竞争与合作。在市场经济条件下，竞争就是争夺对有限资源的控制，合作就是与其他人共同利用有限资源，竞争合作将成为企业为追求更多的利润、解决资源有限问题的相辅相成的基本手段。某种条件下讲，企业这时候卖的是什么产品并不重要，而是你能不能把这些年积淀的各类资源处理好而不被流失。对外，企业的管理需要被认可，需要对市场的伙伴输出管理。

　　事实上，这个阶段的企业还很脆弱，销量有时候靠着惯性在走，企业出台的销售政策对于市场的影响不如原来那么敏感，企业如同中年发福的男人，一时间身体的反应也不如以前矫健。瘦身运动、强化锻炼就是企业的管理升级，而竞争对手基本已完成管理改造，您有一个很强的博弈对手在前方候着。

　　阶段5：文化竞争
　　产品市值销售10亿～20亿元
　　有钱还要有品位
　　当产品市值的销售额达到10亿～20亿元时，企业一定会有很多的善行故事，竞争上升到品牌竞争的高度。

　　员工因企业之名而自豪，医生认可的不仅是产品，随着对企业的了解，加深了对企业的理解。良好的文化传递会使员工，乃致最终端的医生都愿意去自动维护企业的形象。企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。

　　企业的经营不仅限于产品，此刻更需要塑造合乎社会准则的企业文化，良好的文化导向堆砌良好的企业文化氛围，良好的文化氛围提升企业的品牌，使企业耐受市场压力、耐受经济环境变化的冲击能力显著增强。当危机来临之时，良好的企业文化就是缓冲层防波堤。

　　企业文化和企业经济实力是构成企业品牌形象的两大基本要素，它们是相辅相成的。企业如果形成了一种与市场经济相适应的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，即企业品牌，就能产生强大的团体向心力和凝聚力，激发员工的积极性和创造精神，从而推动企业经济实力持续发展。

　　企业文化之竞争是企业修为达到高层境界的太极推手博弈，外行看似软绵不着力，其实内力汹涌，外显却不露痕迹。企业有钱可不一定有品位，相当一部分大学毕业生之所以愿意到明星企业工作，显然是该企业的文化魅力散发着诱惑的光芒。大企业不一定是别人认可的好企业，医生不一定认可，因为他没有看到您的学术作为；对手不一定看得起，因为他把您看成暴发户；市场的人不一定跟随您，因为您没有核心的文化影响着他。

　　阶段6：地位竞争
　　产品市值销售30亿元
　　“兼济苍生”赢尊重

　　企业产品市值销售达到30亿元以上，也渐渐形成了自己的品牌，具有了一定的社会地位。企业各方面已经具备专业化素质，企业在行政区域中的社会地位显著提升，各类来自社会的赞誉不绝于耳，各种社会荣誉纷沓而至，企业领袖光环加身、直接晋升政协委员。

　　中国人群居意识强，不仅仅在意自己成功的感受，更在意他人的认可，更在意分享荣誉，这使中国人具有强烈的政治情结和政治抱负。在企业生存条件得到极大改善、企业有能力承担更多社会责任的时候，中国的企业法人和法人代表总是期望扮演“兼济苍生”的角色。

　　在中国，经济与政治联系得最为紧密，企业的社会地位可以将公信力转化为强劲的生产力，而社会荣誉又拉升着企业的社会地位。当具备社会标杆企业的地位后，公众对企业的要求既苛刻又相对宽容，来自政府的支持却直接强化着企业的竞争优势。有钱不一定有地位，高端层面竞争取决于企业受尊重的程度。

　　综上所述，专业化推广应该是在企业具有了一定的规模，即产品（单品）市值销售达到1亿～３亿元以上，摆脱了产品价格竞争这一低端，利用可能得到的资源、在专业的市场策划下寻找产品差异化推广卖点、充分寻找和满足专业客户的需求。

　　笔者把这六个竞争层次划分成三个竞争阶段；一是速度之争，在初始的一二层次阶段，用什么方法竞争不重要，企业的积累在于速度，销售销量呈几何倍数递增，扩张速度致胜；二是规模之争，在三四层次要打造重量，重量之和是企业动荡竞争的重心所在，规模也会产生直接的效益，企业要敢花钱，要会花钱，规模增加企业抗击打能力；三是地位之争，企业的强势要体现在领袖的风度上，地位易手也是市场占有率翻云覆雨之时。

　　笔者把专业化推广中最重要的戏份——学术推广，定位在第一阶段末期起势到第三阶段初期收势转换，窃以为是功效最大化的区间。