利从何来之分析法
无论做厂家还是做代理的企业，无不为“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品卖不动”而大伤脑筋，大多人认为是市场的原因，在某种程度来说正是因为所处行业市场的成熟，市场增量放级，消费心理成熟，同类产品提供者增多而且严重的同质化的结果；但这些客观原因往往不是企业自己所能左右和改变，对于做手机的Z企业处于行业弱势地位的省级代理商一年前主做国产品牌手机还可以，但时至今日，同样面临与洋品牌一样的尬尴“增产不增收”的困局？
首先，Z企业在进行历史对比分析发现，今年的月销量要从两年前的月销15000台规模增加到如今的4万台规模，市场既然有这么大量的畅销品销售，说明市场需求是有的，只要有大量销售就有市场地位，就意味着有赚钱机会，问题的关键还是在于怎么利用这“大量销售”做好利润文章，也就是市场操作以追求利润最大化为第一目标，而不再是市场份额，在经营思想上要做经营重点转移，大力培养和强高利润产品销售。
产品线 市场地位 原有政策 新政策
N11 绝对价低，销量占比25%，没利润，甚至亏损，货源紧张 大客户低价采购并打低价，提200台每台返5元 提前打款限量供货，签订价格协议，提400台返一台价值2000元的N72，不再计入业务员销量任务
N31 绝对价较低，销量占比23%，低利润 每台10元的店员奖励 改为累计积分奖家电，每台奖励费用5元，占员工销量考核5%
N33 性价比高，销量占比30%，没利润 受窜货影响，降价 收窜货(并占员工考核5%)，正常报价，个别客户优惠并附加N72
N63 中档机，销量占15%，利润较高 断货 降低市场宣传投入和销售政策优惠，占员工销量考核10%
N72 中档机，销量占2%，利润高 提货50台每台奖50元 占员工销量考核50%，并可申请终端促销费用
N81 高档机，形象产品，销量占5%利润高 月底每台返100元 占员工销量考核30%
一是控制畅销品销售，学会向市场多要一分利。对于占到公司现销量70%的三款畅销机，不再做制作宣传页和海报，从而压缩市场费用；三款机型的销售任务奖由原来完成200台每台增返10元改变为300台返价值2500元的高档机一台，从而降低渠道让利和增加利润机销售；其中一款货源偏紧A类机由每台10元降为每台5元的店员奖励，同时销售人员对于该类机型的考核比例大幅降低，亏损机不再计入考核，从而降低销售成本，并增加高利润机销量考核占比。试看现在做低档方便面企业，正是在一分一厘之间谋取利润，同样不要因为我们做得是手机、家电而“勿以利小而不为”；千万不要让你的畅销品像自来水一样白花花的流去，如果没有非常相近的竞品相争，如区域外窜货，就适度延缓降价速度；即使有窜货也要分而治之，不要“杀鸡用牛刀”，针对窜货地区适度的压制性价格，而保持其他地区正常价格；适度降低促销投入，包括在人员和费用投入，从而让畅销品本身增加毛利贡献率，尽可能获取“金牛”产品为你带来的稳定收入。
二是借势上量，推广利润品。因为畅销品往往是市场上的强势产品，也是每个零售店必卖品，同时也是零售店和渠道各层面的“人气产品”，在渠道销售政策上可考虑畅销品与利润品捆绑销售。Z企业针对现有产品线推出了针对货源紧缺的N11和N62，客户提货N11附加价格维护承诺，每提一台N72可多提五台N11和N62；再就是做零售店老板思想工作，贯彻“二八理念”，以畅销品做人气产品，上下主推利润品，要知道卖一台N72就等于卖10台N11的利润；向店员宣传主推每卖一台N72有50元的奖励。
三是积极培育和寻找利润品，构建由利润品和畅销共同组成的合理产品线。既然畅销品不赚钱，我们就必须要寻找赚钱的产品，一是同品牌下的新款产品，因为其价格不透明性，有更多可操作空间；二是推出新的品牌，厂家为了借助渠道力量，一般会采用“放水养鱼”的让利于渠道销售政策，这正是代理商进行品牌组合，构建由畅销品和利润品组成的合理产品线的机会；三是加强产品线利润贡献分析，对于大多代理商企业每个月都很少进行经营分析，但是要想提高对产品线的管理就必须要进行“十六格图分析”（笔者根据矩阵分析推演出的关于手机产品线分析工具，其他行业也可据此进行演练），按照单机毛利和销量两个变量划分出十六方格，如图。
略
由图我们可知对于Z企业而言：V3是鹤立鸡群，N7260是滥竽充数，N3100是害群之马。同时也要做好产品生命周期关注，重点是关注即将退市的产品和即将上市的产品，不要出现产品线断档，如图中所示就出现50－100中间利润地带的断档，还有就是＊所示的高利润高销量的双高类产品缺失，说明该企业前期没有做好产品线的建设。
四是工作重心转移，利润品为考核重点。在实际工作中有许多企业因为不便于、不可能对员工以利润考核为目标，所以大多以销量考核为替代指标，但正是因为这一“替代”让大家忽视了其根本，所以形成了对销售团队一个错觉只要销量好就是我的任务完成了，就要给我奖励，利润是老板的事情。Z企业为了实现企业销售人员工作重心与企业经营重心保持一致，特别降低畅销机考核比例，从而加大销售人员利润机考核比例；建立通过短信每天上报利润机所负责区域零售报告制度，销售内勤通过短信公布本天销售冠军和末位地区，开展周提货销售比拼，后三位给予每人50元负激励，前三名给予每人100元正激励，对于月度总提货与总零售量完成率前五名的给予每人500元到100元的奖励。
畅销品是我们的市场地位，是与客户沟通的桥梁，也是必须完成的销售任务，如果我们的销售队伍是销售经理－区域经理－业代三级机构，那么销售经理是利润考核，区域经理考核由区域总销售量和重点机型销售量考核两部分组成，各占50%，而对于基层业务人员主要考核重点是利润品销量，占80%的考核，总销量只占20%考核。这样就明确了区域经理抓销量，基层业务放在终端利润品推广；同时在日常工作中也要以利润品为主要内容，笔者曾在操作一款大家都不怎么看好的产品（其在上市之初也证明这一点），但由于该产品是国际知名厂家首次直接供货，公司必须做好，于是在正式上市前一个月就组织业务人员进行产品学习，并且进行考试，做到产品人人熟悉，并大谈特谈其卖点。每天晨会都要总结昨天每个人员工作成效，并做出今天要求，每天都要上报其零售情况，并向全省业务人员做出通报，每周、每月都要进行工作通报和业绩评比，各业务员由勉强到习惯，由习惯到自然，逐步的每个员工都喜欢上它，并积极向客户、向店员（促销员）推荐它；并且适时推出丰富多彩的促销活动，逐步在团队中形成“没有销量没有饭碗，没有利润就没有饭盛”的畅销品与利润品的销售文化。
总而言之，产品没有利润不是市场的原因，而是产品线的原因，是企业经营缺乏推陈出新的寻找新奶酪的竞争力；赚钱的产品不上量，是企业没有建立新品推广机制，没有实现销售队伍向营销队伍的转变，企业的销售不仅要有直达销量目标式管理，而要有产品上柜率、终端生动化、产品价格控制、客户活跃度关键性指标的过程式管理。利从何来，来之于畅销品的节流，利润品的开源。
