一个产品从厂商到消费者，要经历一个长长的渠道链条，厂商—总经销商—二批商—零售终端—消费者组成。相对一个终端强势的经销商，零售终端可能直接和厂商采购，面向终端消费者沟通，渠道链条有所缩短，我在以下文章着重讨论一个相对封闭的、流通为主的市场。如何保持一个合理的价格体系、利润分配体系，让总经销商、二批商、零售终端拥有合理的利润分配，刺激其销售我方产品的积极性，相应在陈列上支持我方、提高我方产品在该地区的市场份额。
根据成长周期，我们把产品分为新产品和成熟型产品。新产品和成熟型产品定价也是有区别的。
一个新产品要想成长起来，除了功能上有所创新，合理的价格体系也是一个重要的原因。新产品的零售利润和批发利润比较高，这是为什么有些完全竞争成熟的市场，品牌商品和非品牌商品都在市面拥有立足之地。
且在一些信息相对闭塞的区域，非品牌商品布满零售商店的货架，说明零售商、批发商对利润的追求。同样对新产品来说，利润才是诱使零售商愿意试销的一个重要的原因。例如，根据经验，快速消费品行业新品的普遍毛率在20%以上。不管是总经销商、二批商、零售商都期望有一个好的利润率，而一个成熟型产品可能只有10%或者更低。
现在我侧重讨论一个成长期或者成熟期产品的定价问题。我们要对某一单品修正批发价，首先要考虑到我们的外部环境和内部环境。
外部环境：考虑主要竞争对手类似型号、类似功效、类似规格产品价格如何？产品的最终诉求是消费者，所以消费者方面的因素是值得仔细考虑的，制定分销价格是在分销价格在经过分销商和终端的正常加价之后到消费者前，消费者对该产品的价格是否能够承受，对于同类竞品来说，你的产品的价格是否还具有竞争力。所以要一个全局地把握、动态地考察整个渠道中的利润分配，从而为制定分销价格提供参考。
内部环境：对于立白一个在大型日化厂商，我们的总经销如何制定适合本地的价格体系的。在粉、精、皂、超威消杀等日常必需品上，倾向于成本定价法。而对于一些非必需品我们要基于一个消费需求来定价。
下面我着重讨论如何进行成本定价保证经销商的利润最大化，从而可以让我们的经销商有更大操作空间，更多的资源来投入市场来适应市场的变化。或者说保持渠道链条的各个环节合理的利润。
首先要对我们一年的开支，比如人员工资开支、仓库费用、车辆费用、其他管理费用有一个大体的估计，对我们一年预计的销售额进行一个估计，从而计算出我们一年的费用率。
剩下就是我们要对我们一年的市场操作方式进行一个规划。
我们的二批占据我们的多大的销售额、我们的零售终端占据我们多大的生意？二批的零售生意和批发生意比例为多少？这样我们可以了解这个市场的基本格局。了解我们的零售终端的心态，对利润的最低需求率（即最低利润率为多少时，零售商可能会放弃该笔生意）？了解我们需要了解的二批商最低需要多少利润空间（即最低利润率为多少时，二批商可能会放弃该笔生意）？个别总经销一厢情愿地认为促销力度大，二批商肯定会囤货，这一定是被假象所蒙蔽。短期的拉大促销确实能提高个别单品的销量，但绝对不是一个长久之计，而个别总经销商过分迷信、依赖促销，导致自己毛率的下降不说，二批商、零售商也深受其害。总经销做促销其意图是提高二批商、零售商订货积极性、让渡利润给下游客户、降低物流、管理成本成本。而二批商、零售商本想通过囤货想获得额外的利润。
