在ERP之后，老蔡不折不扣地延续着信息化“狂热分子”的轨迹。
无锡市西部的杨市镇以盛产水蜜桃闻名，它还有一个特色工业——拉链制造。镇上共有几十家拉链企业，其中最有名、规模最大的工厂要数无锡利锡拉链公司。但无论是深入生产车间还是张望其半新的厂房，在外人眼里，这家工厂跟镇上的其他拉链厂没什么两样。不过，这家公司的老板蔡正兴可不这么认为，“一套看不见的管理信息系统是我们与别人的真正不同之处。”他颇为自豪地说。
蔡老板正是本刊2002年的报道《老蔡的ERP》一文的主人公——老蔡。几年前，这个只有初中文化的老头凭着要强、不服输的劲头将代表西方规范管理的ERP引进了这个乡镇小厂。
步步深化
“他是挑战传统运作方式的斗士。”3年前“空降”到利锡的总经理王宪平说。在他看来，老蔡之所以对推动信息化如此热衷，某种程度上源于他10几年来对拉链行业的感受。拉链行业是一个生产零碎、多变、无序的行业，尽管拉链行业的原料只有3种，却有成千上万种半成品，再将这成千上万种半成品生产成无数成品，其工序因此变得异常复杂；再加之拉链行业的订单往往是度、低数量，使得拉链行业对管理的要求非常精细、规范。而由于利锡拉链脱胎于乡镇企业，人员素质普遍不高，即使今天，利锡拉链500多个员工中除了销售部门以外，也仅有五六个管理人员是大学毕业生。因此，ERP成了老蔡优化和规范利锡拉链管理的第一剂良方。
拉链行业一向实行的是按单订制，每个订单的颜色、质料和式样，甚至拉头都有区别。而市场与客户的要求又瞬息万变，只有掌控每个订单从半成品到成品的每道工序，才能做到对客户的要求反应最快。“未来，企业的核心竞争力不是技术或规模，而是迅速满足客户需求的能力。”老蔡说。
利锡拉链的ERP系统可以按照生产计划生成车间订单，通过ERP不但可以了解到车间生产的产品是为哪个客户订制的，它还可以按利锡的管理要求，把订单设置到每道工序。这使企业管理者能及时掌握到订单的动态生产情况，从而对客户与市场的变化做出最快反应。
一旦尝到了管理信息系统的好处，老蔡的步伐就停不下来了。在部署完ERP后，利锡随即实施了BI（商业智能系统）。“ERP提供了业务过程中的数据，但想挖掘、整合这些数据，它的功能就有局限。”老蔡说，“BI则有可能在这些数据之上，方便地定制各种角度的数据。”
过去，利锡的销售人员在跟客户谈判一单单合同的价格优惠条件时，总是依靠人情和拍脑袋决定。“定价更多是依据粗略计算，缺乏标准。”王宪平说，“结果往往到年底一算，竟然没从这个客户身上赚到钱。”不过，现在利锡拉链已通过BI系统分析、判断每个客户给公司带来的真实价值，从而给不同客户制订出了相应的优惠策略。
当然，要想将ERP与BI的效率和好处发挥到最优，将之延伸到外部伙伴处、实现协同成为必然。于是，在2003年，老蔡又推动利锡拉链部署了企业门户。“ERP是面对内部流程，门户是面对沟通，BI是面对决策，3个系统互相补充，成为利锡的信息化平台。”老蔡分析道。
从那以后，利锡的所有业务往来都通过电子商务平台进行。“这种交易方式既比电话、传真快，还能让交易规范、有据可查。”网络帮利锡彻底解决了因为电话、传真丢失订单而扯皮的现象。
“以前，如果办事处负责人出差，经常要等好几天才能审批订单，这显然延迟了交付时间；现在，一个订单的流转环节最快只要几分钟。”华瑞国际纺织品公司是江苏一家以外贸出口为主的服装加工企业。“现在，我们不但可以在网上给利锡下订单，还能查询到订单的执行状况。”华瑞公司采购部钟小荣说：“利锡是我们所有拉链供应商中，唯一能做到如此透明而简洁的电子商务管理的。”在华瑞的供应商名单中，世界上最大的拉链公司YKK也名列其中。
老蔡深信，信息系统帮助利锡和上下游客户建立了更好的交流渠道。通过这种交流，客户的需求信息能够迅速反馈回来，且改善后的客户关系会带来更高的市场份额和利润率。过去，利锡拉链每年都会有老客户流失的情形，从2003年开始，老客户的流失率降低，每年还会新增30%左右的新客户。
从1999年开始投入信息化到2003年，利锡拉链先后部署了ERP、企业门户和BI等3大信息化项目。信息化的效益在ERP上线的2003年就显现出来：当年，利锡实现销售收入6500万元，尽管比2002年下降了20%，但净利润率却达到10%，实现股东投资收益650万元，比上年增加20%；从2004年开始，老蔡计划利锡每年的销售额至少要增长30%，今年预计将实现9000万元销售额。目前，利锡拉链的企业规模在国内的2000多个拉链企业中，排在10名开外，但其利润率却排在前列。“国内同行的净利润率在8%~10%，我们已经达到了13%。”老蔡说。
职业经理人的平台
“老蔡非常痴迷于信息化，以至于有时我都不得不提醒他需要关注企业其他的领域。”王宪平半开玩笑半当真地说。但他也不无坦率地承认，利锡拉链的管理信息系统是他作为“空降兵”能在这个乡镇企业呆下来的重要平台。
3年前，就任利锡总经理的王宪平是位深谙管理艺术的职业经理人。“我把个人的管理技巧和方法穿插在利锡信息系统的管理平台上。”根据过去的经验，王宪平认为，一个管理者只有在规范的体系之上，才能更好地发挥自己的管理思想，实现管理目标。“正是有了企业信息系统，我才能控制和考评利锡的现金流、物流、工艺标准，进而实现我的经营目标。”
今年上半年，王宪平决定将销售员的佣金跟价格挂钩。过去，销售员的佣金只与销售额挂钩，奖励方式不够细致。在拉链行业，客户订购的每款产品都可能不一样，拉链长度短一点或长一点，整条拉链的价格就会发生变化。而销售人员在同客户谈合同时，往往会为了获得订单而一味压低价格，并不细算成本。“表面上看，销售额上去了，但细算下来，利锡未必能赚到钱。”为了驱动销售人员以合理的价格将产品卖出去，拒绝利润微薄的合同。今年，王宪平制定了新的销售政策——佣金与价格挂钩：如果销售人员在企业制定的标准价格之上成交，获得的佣金比例就高；反之，佣金比例就很低。这个无形的管理杠杆撬动销售人员的销售行为朝着对利锡有利的方向去做。
“如果没有管理信息系统平台，我很难开发出这样的销售支撑工具。”王宪平分析道，“每种拉链产品都在信息系统里，我能清楚地测算出其真实的成本，也能测算出每位销售人员给利锡带来的收益。”
就任3年来，王宪平依靠管理信息系统，已先后制定了应收账款、价格和考核等新体系。“信息系统帮助利锡建立了一个公平、科学的管理测量工具。否则，单靠人力无法完成如此复杂琐碎的成本测算工作，管理控制无从谈起。”如今，利锡平均每天接受200个左右订单，每天有1500~2000个订单在工厂中滚动生产，“但每笔订单从下单到配料、生产，直到发给客户，我有据可循，一笔货款都少不了。”王宪平说。
由于业务数据完备而透明，信息系统又确定了严格的流程制度，利锡的销售员一旦发货，系统就会自动记录应收账款，从而敦促销售人员有效回收账款。过去两年中，利锡没有出现一笔坏账；而此前，利锡每年的坏账率平均为1％~2%。“精细管理是利锡健康成长的基础，这样企业才可能有更大规模的发展。”这是老蔡一直强调的先做强、再做大的理念。
“从企业的真正需求而非广商的角度去讲信息化，总让他们觉得很贴心”
老蔡有句名言——“在乡间土路上，即使是奔驰轿车也只能跑出夏利车的速度”。这是他在1997年聘请职业经理人失败后得出的教训。之后，他决定用管理信息系统修筑一条供职业经理人驰骋的“高速路”，让利锡告别粗放、随意、缺乏制度的管理方式，建立起规范、有效的管理机制。“过去，中国企业缺乏这种建立在数据和理性之上的严谨管理文化。”王宪平说。
蜕变
3年前，ERP在利锡拉链基本就绪后，老蔡便把总经理的位置交给职业经理人王宪平，自己从日常经营中引退，专注于企业的战略规划。
可是，老蔡真的放心吗？“都在系统里。”老蔡仍操着浓重无锡口音，他拍了拍随身携带的笔记本电脑说，“即使我不在公司，我也可以随时看到每天的业务状况，细致到每个订单在车间的执行情况。”老蔡戴着老花镜，手持鼠标，娴熟地点击着屏幕上的各种表格。
如今，老蔡只要不出差，仍会每天到厂里上班。不过，一有机会，他就会跑到外面拜访客户或者开会。对信息化的“狂热”和身体力行使得老蔡在企业信息化领域已经成为一个先行者和名人。许多企业管理者对他的理念和经历印象颇深，他经常会接到演讲邀请。“从企业的真正需求而非厂商的角度去讲信息化，总让他们觉得很贴心。”老蔡说。他也非常喜欢这种与外界交流的方式，从中得到了不少新启发，“学习总是双向的”。
今年，利锡拉链决定在附近的镇上再买100亩土地，投入4000万元建一个4万平方米的新厂区，这个新厂区将在2010年达到2.5亿元的年产值。这是老蔡实现大胆梦想的步骤之一——利用一代或几代人的时间和力量，成为能挑战YKK的企业。作为全球最大的拉链企业，YKK的年销售额高达45亿美元，利锡现今的年销售额尚不到YKK的1/360。在王宪平看来，利锡距离老蔡的大胆梦想还很遥远。但老蔡并不愿轻易放弃这个宏伟抱负。
客观地说，一个企业最终能否做大、做强，取决于很多因素，也许信息化本身并不能给利锡带来超额的回报，但在外界看来，老蔡正在依靠对信息化的早一步觉醒，创造着人无我有的竞争要素，
在老蔡心里，利锡的信息化之路还很长。目前，他又开始关注协同办公。在他的头脑里，绩效管理、知识管理等新鲜的管理方式都已经被列入了日程。在老蔡的后ERP时代，他不折不扣地延续着信息化“狂热分子”的轨迹。
