T公司是由国企转制的股份制公司，接手时公司全年销售额六七百万元，销售人员三四百人，市场开发和运行费用、人员的一切开支均由公司承担，每年营销费用投入近千万元。这种现象的根结在于缺乏营销管理经验，企业在全国快速扩张建立办事处后，投入大量资金开发医院市场，但由于人员素质和经验没有保障，一些地区有户无量，还有些地区靠瞒报医院数量、人员数量和销量骗取费用吃空饷。
全面调整后，公司每年营销费用锐减至二三百万元，仅相当于外企单产品的市场费用。如何在合理有效控制费用的前提下实现市场快速增长成为一个现实的命题。（本案由小木提供）
调整办事处运作
主治医生小木
疗程一年半
处方
1.推行内部改制，公司只负责办事处经理（32人）的基本薪资保障和办公地点、仓储租用费用，按底价结算。全部开发费用和人员开支改由办事处承担，人员由办事处经理考核任用。加强人员培训和考核，陪同走访，加强指导，提升业务能力和管理水平。
2.清理全部医院和客户资源，建立完备档案，制定上量计划。
3.对办事处进行分类管理和内部优化。受体制所限，办事处经理待遇无法像高层一样与市场接轨，很难从外部引进，内部挖潜是唯一选择。将有能力的业务人员内部提升或调整到更重要的市场，带动市场开发。按“二八定律”重点扶持重点办事处和有增长潜力的地区，推动中游地区，撤消或暂时放弃没有人员保证和市场资源的地区，减少盲目扩张。
4.重新规划产品，舍弃没有优势的中药口服液系列产品，以独家全科微量元素制剂A和解热镇痛新药B为主打产品。
A产品老药新作，改进包装设计（增强现代感，与产品的品质和价值相符，脱离先前的普药形象），改变包装规格（与老包装区分，后者逐渐停售），重新制订价格体系（按新药制订，拉大市场空间），改进说明书（以往适应症为现已少见的地方病，修改后针对使用用途最广的三大科室），加强产品知识培训和学术推广，加强区域间经验传授和借鉴交流。
新药产品B由于广告法条例修改，电视广告全部暂停，零售商停止运作。在临床上，由于解热镇痛类药物大品牌众多，竞争白热化，改以能够体现出政策优势的二三级地区和一类地区的二三级医院为主攻方向，渠道下沉，在一些地区覆盖到乡镇卫生院、诊所，较很多企业更早一步尝试第三终端运作。放弃与其他尚未形成气候的国产同成分竞品的“肉搏”，由于其在镇痛效果、起效时间、对胃肠道刺激、产品政策以及质量保证（大品牌会有仿制产品混杂于个别商业）方面较好，改以芬必得替代产品身份出现，一下拉近了与医生、渠道和患者的距离。
5.增设有力度的激励措施和股权奖励，激励大户实现突破；设立成长奖金，奖励增长较快的中小办事处。
6.加强市场保护，加强总部对办事处的指导和支持保障职能，财务、物流及其他市场支持辅助部门改进流程，与市场接轨，满足和保证市场需要。
7.以销定产，设立合理、安全的警戒库存，保证重点品种不断货，减少以产定销的盲目性和库存积压。
效果企业销售额逐渐增长至3000万元，但无法引进和补充有经验的市场人员问题一直难以突破。
代理制借力客户
主治医生小木
疗程一年
处方依据地标升国标盘活了公司的文号资源，如何快速补充这部分产品销售成为当务之急，朋友公司的代理运作模式给了我们启发：全国4个销售人员，5000万元的销售额，如果费用和体制无法满足企业对人员的需求，变换一种运作模式，到市场上去组合有经验和渠道的人员理论上行之有效。
此外，企业由国企转制而来，生产等方面的运作和管理水平相对滞后，换发的产品也基本为普药，采取总代方式，由客户进行包装设计和市场推广，公司进行各方面核准更切实际，也能借此全面提升企业水平，进一步与市场接轨，更可借助客户的知名度和实力提升企业知名度和业绩。
处方
1.通过有效的信息发布和朋友介绍，找寻运作规范、有成熟渠道的适合总代，借助客户的销售网络快速实现产品销售。
2.借助客户和外部渠道优化企业成本管理，提高运作效率。与市场对接大大降低了采购和物流成本，新产品生产工艺出现问题也能及时通过外部渠道向有经验的厂家取经，有效降低生产成本和损耗，提高企业赢利水平和市场竞争力。
3.与客户资源共享，提供最快捷的一条龙服务（商标、广审、物价、财务结算等）和保障，相互支持，共同成长。为企业宣传的同时也为客户进行宣传，促进分销，共同受益。
4.公司高层为销售服务，各流程实行快速响应有效时限问责制，全面保障销售。
5.信守承诺，保障客户权益，支持客户做大做强，不做跳墙挖角、过河拆桥的背信弃义之举。虚心向客户学习，出现问题第一时间与客户坦诚沟通、共同承担和解决，在客户中形成良好的口碑，致使很多客户主动要求增加品种或介绍新的朋友和客户。
效果借助客户的力量，尝试代理制的第一年做到了与办事处同年自营规模相当，后又将这一模式推广至自营产品的空白区域和薄弱地区，实现销售额过亿。
诊疗体会
小木（北京）：投入多会更好
善于根据企业所处的发展阶段和实际情况制订、调整灵活有效的策略和模式，有效借力，更合理地利用资源，同样可以在市场投入锐减的情况下取得加速增长，并有效提升企业的知名度。而这也给了我们信心，如果投入更充裕，我们应当可以做得更好。
下面是《医药经济报》特约嘉宾：王亮（河南某医药公司营销部经理）对上面该企业实际操作案例的做的点评：
尚需系统全面整合
小木抓住主要矛盾取得了一定成果，但要最终获得企业长期稳定的发展，还需要系统而全面的整合。
1.产品操作定位：从案例披露内容来看，该企业生产的品种有临床品种、普药品种等。
企业在实施调整过程中运用了临床操作和代理模式，取得了一些效果。其实，对于制药企业而言，获得产品批文生产的品种就确定了产品的渠道和操作模式。对于那些有价值的品种，通过招投标、学术推广、依托专业的临床配送企业可以将产品供到临床，取得不错的销量。关键一点是要保证市场经营秩序，过多在不同渠道放货会极大影响临床产品经营。A品种的老药新作和B品种的渠道再定位，需要根据企业和市场的实际情况再做探讨。
2.销售体系重组：T公司的突出问题表现在如何经过经营构架重组发挥人员优势。在这一点上，小木从“有所为，有所不为”两方面着手，根据企业实际情况，进行自营体系优化和空白市场区域的大包，充分利用资源，取得了不错的效果，值得借鉴。
3.优化绩效体系：如何实施最优的绩效考核充分调动销售人员的积极性，直接关乎每个企业的经营效果。在这个方面，企业都在尝试不同的方案，比如可以在不同时期，根据企业产品推广侧重、渠道开发、市场布局、服务效果、媒体宣传等方面实施考核，原则是可以让全体员工与企业经营战略协调一致，保证经营措施得到真正落实，取得最大效果。
