笔者自封了个营销活化石，在外企、国企、民企的营销高管岗位上确实走了一圈的经历也算名副其实。不像一些所谓自封专家的营销人，好像认为专家的称号是可以自己加冕的，就像许多营销人幼稚地认为品牌是自己的，不知最终还是消费者说了算。笔者在中国这三类企业任营销高管的深刻体会是：还是民营中小企业的营销头最难干。
民营中小企业营销总监（总经理）与外企或国企的同行相比有“四难”。
第一难是可用的资源少，巧妇难为无米之炊。俗话说，有多大的荷叶就包多大的粽子。对于民营企业来讲，本身规模和盘子比较小，能用于营销的费用相对比较少，多数时候民企的老板们风险意识又非常强，口袋捂得比较紧，一有经营的风吹草动，首先动刀的就是消减营销费用。民企营销老总最好练就四两拨千斤的功夫，如果能空手套白狼就更受老板的赏识了。
第二难是信任难，与老板的沟通成本高。特别是职业经理人出身的营销总监（总经理）与大多数草根出身的民企中小老板们有天然的沟通障碍。截然不同的出身背景和思维习惯导致了一方认为顺理成章的事情在对方看来就是匪夷所思。如果营销总监（总经理）不能与民企的老板建立稳固的互信基础，不欢而散、分道扬镳是早晚的事情。
第三难是身边可用的人不少，但合用的人才太少，有时是一将难求，明知是死马有时也得当活马医。用当今流行的话讲，二十一世纪最贵的是什么？人才。就因为贵，中小民营企业往往用不起。中小企业用人，还得像是菜市场买菜，讲个性价比。民企的营销总监（总经理）就得练就一身把身边平凡的人让他变得不平凡的招儿。
第四难是专业化、职业化难。民营中小企业如果光认为管好营销的一亩三分地就万事大吉了，那是大错特错了。民营中小企业，特别是迅速发展中的企业，透风撒气、跑冒滴漏的事情特别多，没有完善成熟的流程、机制、管理。不变的就是变化。民企营销总监（总经理）玩得必须是全活，往往既要当爹用要当妈，生产、物流、财务、人力、行政等都要涉猎，都要管理，否则其他条件制约着，这辆营销“破车”也跑不快。
面对外企和国企同行很有可能望而却步的“四难”问题，民企的营销总监（总经理）还真得有点表面打肿脸充胖子“不差钱”，而实际上要碗充饥的打鹵面，也要有光上免费鹵子不上面的、赵本山式的草根生存智慧。否则巧妇当不成，怨妇会出不少。
面对民企的“四难”，对应的，民企的营销总监（总经理）们就要做“四给”新人，才有可能从怨妇变为巧妇。
第一要给物质。这个顾名思义，物质激励是第一位的。民企，特别是小企业，因为当月的工资多点少点而引发不满，基层员工集体跳槽的事件并不罕见，这在外企和国企是非常鲜见的。所以，民企的物质激励一定要到位：何时给、如何给、给多少，都是有讲究的和要仔细拿捏的。不像外企和国企相对透明和制度化了。民企的基础管理是保健因子，只能防止企业不生病或少生病，但不是强壮因子。到位的物质激励才是民企的强壮因子，物质激励到位才能培养出运动健将，才能出刘翔和博尔特。在民企只有物质激励到位的时候，基础管理才能起作用，否则，只能起让员工揭竿而起的反作用。
第二要给知识。这里的知识是泛指知识、方法、技能。民企的营销总监（总经理）永远不要抱怨自己的棋子不好，而是要在现有的棋局下，用好现有的棋子，时刻寻找胜利的战机。民企营销总监（总经理）培养人的任务远远大于招聘到合适的人。一是合适的人要高薪，民企出不起；二是如果是人才“金凤凰”很有可能还看不起民企的“鸡窝”。对部下的不断地育成和培养，是民企营销总监（总经理）很长时间段内一项常抓不懈的重点工作。
第三要给感情。俗话说，买卖要靠夫妻店，上阵还得父子兵。哥们义气，称兄道弟在民企的一定发展阶段是代表先进的生产关系的。成熟的外企是靠机制和文化来黏合和凝聚人，而民企要靠哥们义气的“类血缘”关系来把企业的各阶层的人员黏合起来做事情。民企的营销总监（总经理）们带团队一定要注意与员工的感情沟通，多做些必要的感情投资，有时才能一呼百应。该山寨化的时候不要盲目地正规化，要慢慢地去过渡，否则过犹不及。没有了山寨式骄勇善战的“匪气”又没学会正规化军队的“士气”，影响了整个营销团队的战斗力和竞争力，就得不偿失了。
第四是给发展。民企现阶段可分的物质利益毕竟是有限的。如何让员工饿着肚子打仗还能视死如归，古代的农民企业首领和占山为王的山寨寨主已给出了答案。封官许爵、幻想进城的荣华富贵对团队是有非常大的良性刺激作用的。民企只能靠企业的不断发展来解决这个问题。民企的营销总监（总经理）们也要有“画大饼”的能力。企业发展了，才会产生越来越多的坑，需要“大萝卜”往里添。是不是那块“大萝卜”就要靠员工现在的努力了。
总之，民企是个大泥坑，民企的营销总监（总经理）们成了“四给”新人不一定能成为民企游刃有余、“不差钱”的巧妇；但不做“四给”新人、固守窠臼的话，成为民企怨妇也就不足为怪了。
