2003年是中国方便面产业连续快速增长的第四个年头，从当时的产业格局看，处于产业第一梯队的康师傅、统一当年的营业额在60个亿以上，第二梯队的华龙、白象当年营业额也在20个亿以上，而第三梯队的方便面企业当年的营业额大多在2到3个亿。且产业的集中度也越来越高，产业的垄断地位也在逐步形成。而这一年的1月中国粮油价格出现了前所未有的涨价风潮，当时方便面企业的面粉、棕榈油、包材等主要原材料的涨幅均超过了30%，这种突如其来涨价几乎直接消耗掉企业的全部毛利润，让处于产业成熟期的方便面企业陷入了极大的经营漩涡，企业面临生死的抉择。
笔者当时供职于某方便面企业，该企业是一家处于产业第三梯队的区域品牌，年营业额近两个亿，相比而言，企业并没有其他的优势，面临这样的局面，企业连续召开高层会议研究对策：
首先分析了产业、企业面临的环境，提出在这种突变的环境下，企业必须重新审视年度经营战略和年度规划并作出相应的调整，否则原材料涨价就会导致因企业亏损而资金链短条，企业经营肯定陷入全面被动；
在这种大前提下，企业高层一致认为必须迅速全面调整企业的经营规划，暂时放弃年度战略下的年度经营计划，从产品、价格、促销的角度着手重新规划并迅速调整。
其次是落实具体的调整措施及工作。而在这个问题上公司高层出现了较大的分歧，企业经营层的高管认为，企业应该以确保利润目标为前提实施全面的收缩计划，全面实施产品提价，压缩促销费用，削减销售队伍，放弃运距较远市场的闯关措施；
而企业营销层的高管则认为应该在确保企业正常经营的前提下，做到有放有收，有保有压，在确保企业不亏损的前提下实现特定时期的渡关。并且坚决反对一刀切的收缩政策，认为全面收缩只能解决企业现实的困难，在全行业实现渡关之时就是自己的被动之日，这样的措施会以牺牲企业的未来未代价换取暂时的利益，这种做法缺少战略，让企业拥有今天而丢掉明天。
针对营销高层的观点，企业经营高层认为，有放有收，有保有压的思路难以化解原材料涨幅压力，企业依然会亏损，不能解决问题。在这种大环境下，借助整体行业的氛围，在水涨船高的环境下只有一步到位才能解决根本问题，否则整体企业实现转轨的时候，这种调整的大环境氛围消失时，我们还没有从根本上解决问题，我们就会陷入非常被动的局面。在这种大背景下，企业闯关是一种必然，而特殊时期的闯关必然是有得有失，不会兼得。针对企业的资金实力，他们认为确保企业盈利或者立即扭亏是重中之重的事。针对营销高层适度保企业重点保市场的观点，经营高层反击说：企业是青山，市场是柴火，留得青山在不怕没柴烧。
营销高层也再次提出了自己的观点和措施，从市场的角度看，我们企业处于弱势，没有品牌优势，不具备与消费者议价的能力，简单的涨价必然会丢失大量的市场份额，没有市场地位的优势，市场话语权掌握在竞争对手之中，如果简单的、一刀切的砍掉市场支持，就会让原本薄弱的市场直接丢失，辛苦建立的根据地市场也会丢失；这样，即便是企业实现了自保，肯定会丧失产业地位，更会丧失企业突围的战略计划，因为方便面产业给第三梯队企业留下突围的时间不多了。而没有规模和市场地位作支撑，企业就很难改变自己的命运，我们深信物价风潮不只是这一次，也不会是持续的，中国的物价水平是阶梯式的螺旋上升的趋势。针对上述情况，我们营销高层认为，在特定的环境下，对于第三梯队的中小方便面企业而言，必须做到有放有收，有保有压的渡关策略。
经过几番的唇枪舌战，高层会议决定按照营销高层的方案执行，但也提出公司高层参与企业正常运转的目标管理与控制，否则就保留叫停的可能。
针对公司提出的目标，我们认真分析了面临的资金周转和市场投入的困难，采取了以下几个措施：
首先是针对产品的策略性价格调整。在认真分析单品毛利的前提下，将公司的产品归类，即分为：有量有利的产品、有量无利的产品、无量无利的产品和无量有利的产品。对有量有利的产品采取保费用的策略，即做出分市场销量规划，达到一定的件数维持原价，达不到规定销量的情况下涨0.3元/件；对于有量无利的产品首先采取了限量销售的搭配策略，即对这类产品采取按比例发货，拒绝市场单独将此类产品整车要货，只允许搭配有毛利的产品销售，否则就接受公司0.8元/箱的涨价规定，而迅速的对这类产品实施更新换代后重新制定价格，进一步实施了新老搭配的销售措施，避免直接涨价的“肠梗塞”现象；限期淘汰了无量无利的产品；阶段性的加大了对无量有利产品的市场支持，在测算毛利的前提下，加大了对部分无量有利产品的市场支持，这种逆势而为的措施反而刺激了经销商推广的信心。
这些策略性的措施导入，相对同类企业一刀切的涨价出现大部分产品直接涨停板的局面而言，我们在结合自身实际情况的前提下，尊重市场现实，形成了公司特殊时期的产品推广运作策略。
其次是推动产品升级，提升产品结构。我们清醒地认识到，只有系统的推动产品升级才是企业的根本出路。2003年，方便面主流的产品价格带为0.5元/包、0.7-0.8元/包，而1元/包的产品尚处于培育阶段，第三梯队的企业根本不敢做此类产品，针对这种情况，我们提出了压缩低端0.5元/包产品的占比，稳定中档0.7-0.8元/包产品，培育并扩大1元/包产品的占比。
当时，所有的企业都在实施产品升级，而大部分实施企业产品升级的目的很明确，就是改善企业盈利状况，他们习惯性的把1元面/包的产品作为迅速赚钱的产品，仅仅是通过卖来实现赚钱，基本上没有战略性的推广措施。而我们则对1元面采取了“以产品养产品”的策略，把该产品的推广费用与有量无利的产品采取捆绑销售，通过带动实现了市场的稳定和费用的控制目标。
第三是以费效比为前提的综合费用管控策略。在特殊时期，省钱的最好的赚钱策略，我们实施费用的动态过程管理措施，从营销管理系统上建立发货单审查制度，对市场的要货计划从品种结构、车辆大小、运距、人工费用予以逐车审核，凡是不符合费效比原则的发货单就直接责成市场责任人重新提报；从市场支持的角度，在“市场阳养市场”的策略下，对市场实施分类投入的办法，即压缩成熟市场和薄弱市场的常规费用，避免过去市场支持平均主义的行为，聚焦成长型市场，加大部分成长市场的市场投入以期迅速实现市场地位的建立而降低市场运营的维护成本；从产供销系统协调资金周转及成本控制，对批量大的产品实施批量采购，大批量集中生产，从而与供货商联动实现成本控制。
经过几轮艰苦卓绝的工作，终于在实现公司总体要求的前提下，实现了企业的成功渡关，走出了那片沼泽地。
西方有句谚语说：千年修得回头看。事隔数年，每每品味那一段经历都会有别样的滋味在心头：
当年所在的企业现在仍是处在产业的第三梯队，产业地位和市场地位并没有本质性的变化，如果当时能够聚焦在区域市场建设上，立足于打造根据地市场的策略，成功地打造出局部战略性区域市场，并在这些市场上成功地实现产品升级，持续打造企业的声誉产品，通过声誉产品给企业的整体产品塑造声誉，实现就能够建立竞争的门槛，做到我的地盘我做主，也会给企业在未来几年的发展中留下空间。
某种意义上说，企业的战略就是一种舍与得的取舍，我们采取了有放有收，有保有压的策略，相对于第三梯队的同类企业也在危难中显露了“英雄”本色，但相对于行业的挑战者斯美特的逆势而起，仍然是战略本质意义上的差异。岁月的沉淀让我们明白，任何一个企业问题发生时（如涨价、通货膨胀），通常都有两种截然不同的思考模式，一种是问题发生了，企业就更难了；另一种是大家都难了，我可能就会更容易。而两种不同的思维的差异就是思考对象的不同而已，前者思考的是问题，而后者思考的是机会。
