通过签订工程订单增进企业销售额，薄利多销很多木制品企业受国际金融危机的影响，转产或者涉足行业，大量建设经销加盟店，必会使市场竞争异常激烈。
截至2010年底，笔者通过对国内多个建材卖场调研，得知除了行业内的一二线品牌仍然能继续保持盈利，大多数只专注于卖场终端零售的木门经销代理商们，面对高额房租、人力资源成本的加重及物流费用的增加，一年下来获利甚微，有很多甚至赔钱。
由于在店面终端零售上赚不到多少钱，众多经销代理商开始采用多条腿走路，通过签订工程订单来增进收入，在销售业务上标本兼治内外开花。笔者考察西安大明宫、郑州红星美凯龙、青岛高科园以及大连幸福家居时得知，有很多经销代理商就是如此。如大连金三角装饰材料市场华夏木门大连代理英向亮总经理，去年在店面零售上收支基本持平，但是由于接了几个工程大单，年底净赚了几百万。也有很多门企不屑做专卖店、终端零售，把所有精力专注于与一些大的房地产商合作，一个大订单就能让企业运转一年半载。
但是由于大工程一般都属于竞标形式，多家企业逐鹿，把价格压得很低，利润空间很小，而且一般都需要抵押质保金，无疑增加了企业资金的风险，最大的一点是工程的不确定性与偶然性。笔者走访了几个常年专注于工程的门企得知，工程没有规律，活来的时候工人忙得焦头烂额，没有活的时候很多老板无奈只能给工人放长假。更重要的是，工程做的再多再好，对于企业品牌知名度的建设上影响并不显著。
当然还有围绕店面进行小区设点的推广销售、厂家设立直营店(前店后厂)、进入超市和电子商务等几个销售途径，在这里就不一一例举了。透过以上分析我们不难看出，当今的木门业正在经历从不成熟向成熟、不规范向规范、单一经营型向立体多维型的转变过程。但是，木门企业要想再进一步拓宽渠道，提高产品销量及品牌影响力，还必须站在更高、更远的位置来重新审视整个木门业的现状，跳出自己的小圈圈客观冷静地辩证分析，与时俱进。
木门企业要坚定转型信念和方法，颠覆市场及行业边界，规划属于自己的新商业模式
著名经济学家郎咸平说过，任何一次经济危机本质是经济发展模式改良的必然过程，企业增长停滞或缓慢就预示着商业模式需要改良。现在竞争已经不是产品、技术、人才、营销的单项竞争了，而是系统模式的竞争，模式优则竞争力强，模式弱则陷入被动无序和恶性竞争。
因此，木门企业必须坚定转型信念和方法，颠覆市场及行业边界，规划属于自己的新商业模式。充分认识人们的消费生活场景的转变和生活方式的变化，开发出适应未来消费形态的产品。同时，在消费者分层分级的趋势下，以消费价值观为基础明确自己的目标消费群体，成就专属于某一类人群的"专家品牌"。
对于木门企业来说，主动改良或创新商业模式者将获得最好的利润并成为行业新领军人，局部小范围的经营改善只会是头疼医头，脚疼医脚，进入被动盲目竞争的状态，成为别人模式里的一个补充，要你的时候给你微利，不要你的时候就被淘汰。可以说，谁能把握消费需求的变化趋势，从战略上审视企业的未来，实现竞争手段的系统化和多样化，谁就有可能后来居上，占据行业至高点，实现超越式的发展，否则就极有可能被淘汰出局。
成功的企业之所以不可模仿，是因为竞争对手永远只看到其单一的产品或某项竞争力。其思维的局限直接影响了赢利的通路，只有走出商业陷阱，才可以突破产品、技术、人才、资金的制约。因此，木门企业应根据未来几年房地产行业对装饰建材行业的影响，充分透析木门业及其市场需求预算，精准制定蓝海战略，建立属于自己企业的商业模式，用模式差异化打破产品同质化，实现以小博大。
木门企业要想明晰其企业的发展战略，打造开放式的管理平台，形成真正的以消费为核心的系统化营销体系，真正做到有"品"有"牌"，还必须找准市场"卖"点。
首先，根据市场透析与战略制定和系统营销模式构建战策、战术，根据宏观经济环境的发展趋势和行业特点，在全面审视企业资源和能力的基础上，确定发展机会的战略定位，并明确战术手段，形成品牌地位。
其次，构建差异化的品牌形象和品牌识别系统，确定全方位立体式的品牌传播体系，实现系统营销，在营销战略的指引下形成与消费者需求相适应的产品体系，明确市场区域范围与开发的先后顺序，选择相匹配的渠道并制定渠道政策，确定灵活的价格策略。
第三，提升管理绩效，依据企业战略目标和核心能力构建组织构架和人才管理模式，使得企业从表象化和低效率的规范管理转变为完全的目标和能力自觉驱动型组织，实现企业简单、主动、高效的平台管理。
第四，阐述产品文化内涵，打造营销商业模式差异化，强化市场"创新"概念，坚决拒绝"抄袭与模仿"。
