一手控制成本，延伸产业链；一手优化管理，激发员工热情。“十二五”期间，包铝集团在科学发展中推进发展战略和运营战略的“两大转型”，以突破重围，全力推进企业跨越式新发展。
受经济下行压力增大、市场需求增速放缓等因素影响，包铝面临成本上升、铝价低迷、效益下滑的严峻挑战。2010年9月19日，自治区政府与中国铝业公司签订了战略合作框架协议。按照协议，“十二五”期间，包铝电解铝产能从目前的40万吨发展到105万吨，并建设配套的自备电厂及煤矿，形成产业链比较完善的大型煤电铝基地和铝合金基地。该协议的签署，标志着包铝发展历史上最大规模、最深层次的发展战略转型进入了正式实施阶段。
向上控制资源，使成本得到有效控制；向下发展优质铝合金，增加经济增长点。包铝自备电厂项目的建设，不仅能实现热电联产、集中供热，也能优化铝业产业结构，完善产业链，使包铝走上可持续发展之路。项目建成后，还可解决包铝的电力供应问题，使包铝的用电成本有效降低。
与此同时，包铝不断打通行业发展的上下游通道，将逐步形成拥有“煤-电-铝-铝合金”和“高级铝-高纯铝-板、带、箔”两条优势产业链的能源和铝合金生产基地。发展战略转型的推进，将助力包铝增强综合竞争能力，奠定企业长远发展的坚实基础。
“只有发展战略层面的转型不是完整的转型。包铝的运营战略转型，就是在推进发展战略转型的同时，深挖管理潜力，动员全体员工进行一场深刻而彻底的管理变革，实现管理理念的转变、管理架构的调整、管理流程的再造。”包铝集团党委书记任二虎说。
2011年8月，包铝正式启动运营转型工作。在历时8个多月的时间里，包铝围绕运营体系、管理架构、理念和能力三方面，在11家二级单位正式实施运营转型。如今，一大批员工对运营转型从最终的质疑到认可、从旁观到参与，转变明显。曾任包头铝业碳素厂厂长的许晶感慨地说，运营转型带给我们激情、耐心和信心，带给我们反思、梳理和持续改善。电解四厂铸造车间主任柴三伟深切感受到，一项生产任务下来，很快就被生产班组“抢”走了，真正实现了“要我干”到“我要干”的转变。
运营转型还与控亏增盈工作紧密结合。在运营转型前，原铝的铁含量达0.191%，经过从原料、生产工艺等方面的改进，降低到目前的0.160%；电流效率完成90.95%，较去年年末提高0.5%。今年1至4月份，包铝共实现运营转型改善收益为1150万元，成果明显。通过运营转型，包铝完善了跨部门问题解决机制，优化了管理流程，建立了长效的运营转型激励制度，并逐步完善运营转型项目管理机制。
