很多木门企业对市场环境变化缺乏充分的认识，习惯于遵循以往成功的惯性思维，认为产品成功就是企业成功。在他们眼里，自己在第一次创业时期，靠抓住一个产品或一项技术，将产品卖到了极致，这不仅意味着产品的成功，而且昭示着企业的成功。
事实果真如此吗?答案是否定的
这种让木门企业引以自豪的成功，靠的是企业老板个人的胆识和气魄，靠的是对中国经济发展过程中的机会的把握，靠的是非常规的市场运作方式。这种靠单一产品把企业做大的，没有正确的产业决策和企业定位，没有持续的产品开发和服务体系，没有形成自己的核心战略资源，没有持续的经营变革和管理创新。因此当企业发展到一定的阶段，必然会遭遇战略瓶颈和运营难题。虽然看似光鲜无比，实际上苍白无力。充其量，这仅仅是产品成功型企业，而没有真正过渡到企业成功。
木门企业如何迈过战略门槛的四大要点
曾记否，“三株”企业，凭借三株口服液在中国企业界留下过浓墨重彩的一笔，其所创造的辉煌着实让世人大开了一番眼界。然而，辉煌不再，“三株”倒下了。它的猝死，恰恰印证了产品成功≠企业成功。
“三株”的失败告诉我们，一个企业的成功包含有太多的因素，其中产品的成功只是一种暂时的现象。企业不能沉迷于自己的产品，哪怕是曾经建立赫赫战功风靡市场的产品，因为产品只是服务于企业目标或者品牌目标的工具。产品只是暂时的，产品在不同的市场时期，必须随着市场的变化而调整，甚至在行业上进行调整。
那么，木门企业该如何迈过这道战略门槛，实现可持续发展呢?
首先，木门企业要有正确的产业决策
在机会主义市场条件下，企业是不需要思考产业战略的。就像有人问华为的任正非总裁：“华为当年为什么选择了通讯行业?”任正非幽默的回答：“因为我无知。”确实，中国许多民营企业在创业初始，凭的是企业家的直觉，并不需要所谓产业分析与产业决策。但是，民营企业一旦发展大了，它要进一步扩展新的利润增长点，要进入新的事业领域，就不能靠直觉或拍脑袋了。否则，还以投机的心态去投项目，投的时候很愉悦，时间不长，就会发现自己手上揣着一大把烂牌打不出去。这时，企业必须基于产业分析与研究，进行正确的产业决策，必须思考企业在整个产业价值链中如何进行企业定位，如何去整合价值链资源，实现内部整合与外部扩张。
其次，木门企业要有核心竞争力，形成自己的核心能力
核心能力，又称核心竞争力或核心专长，是公司内部的知识汇总，是发展新业务的火车头。改革开放30多年来，“明星”企业变脸为“流星”企业的现象屡见不鲜。究其原因，就在于企业没有形成企业自主拥有的、能够为客户创造独特价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的核心专长与技能，由于没有持久的差别优势，所以很容易被人超越或被市场抛弃。
再次，木门企业要有一个持续的产品与服务开发系统
中国很多木门企业只靠一个单一的技术或单一的产品去获取市场，而没有建立一个持续的产品或服务开发系统赢得市场竞争优势，这样在市场环境和客户需求多变的情况下，这种企业往往无法有效地进行调整和转型，从而陷入非常危险的境地。所以，要建立一个持续的产品与服务开放系统，就必须加大产品与服务的研发投入，而现实的情况是，许多木门企业在观念上都认为研发很重要，产品与服务的持续开发力也很重要，但真要投钱的时候，却缩手缩脚，舍不得在研发上投入。
最后，木门企业要能够适时进行经营变革与管理创新
在以“变”为主要特征的新经济时代，经营变革与管理创新是木门企业持续发展的永恒主题。经营变革与管理创新可以从根本上帮助木门企业在残酷的市场竞争中胜出，可以使木门企业从价值链的低端向高端升级，获取更高的高附加值。然而，许多成功的木门企业陶醉于成功的模式之中，要么不愿意创新，经营上追求“短平快”，害怕经营变革与管理创新的风险;;要么骨子里害怕创新，感觉知识产权保护力度不够，市场风险大;要么不能持续创新，有些木门企业创新三天打鱼两天晒网，或者凭借一时的兴趣与冲动而为，没有持续力。
木门企业一旦感染这种心理痼疾，必然会淡出竞争激烈、日新月异的行业圈。所以，木门企业一定要适时进行经营变革与管理创新。
总之，木门企业要实现可持续发展。圣缔大自然木业市场负责人认为，作为掌舵人的企业老板一定要认识到产品成功≠企业成功，并且通过上述四种手段迈过这道战略门槛，真正从一个产品成功型企业转化为企业成功型企业。
