木门厂家需要经销商推广、销售自己的产品实现最大化的销量，而木门经销商需要代理厂家的产品获得利润。
中小木门企业在创业初期需要大量的经销商群体支撑，他们是成就企业的主力军，在创业初期，他们和企业创立者——老板，有着相濡以沫的特殊情结。老板们热爱这个群体，这个群体也习惯了和最高领导人打交道的优越感和满足感。然而，随着木门企业的一天天壮大，这个群体的优越感可能会制约企业的发展，影响企业的方向和策略。木门企业总归需要为市场服务，面对企业转型或新的发展，难免会牺牲或撼动一些经销商群体的利益，这个时候是谈“感情”还是谈“发展”?
朋友：三碗水酒、一腔热血，讲得是义气和感情；盟友：目标相同、荣辱与共，讲得是发展共赢。企业要想持续发展，和经销商成为朋友还远远不够，更要成为盟友。
一、政策“透明化”
木门厂家制定政策的逐步透明化，高管不预留过大的空间是去江湖气的一个重点。高管可以一年与经销商小聚三两次，煮酒论英雄，但要淡化江湖气，不会三碗水酒下肚，政策承诺过多，这样会进一步拉近木门经销商和高层的关系度，造成客户把过多的精力放在和老板搞关系、套政策上，也会造成基层人员工作难开展，被架空。
木门厂家高管是和经销商谈市场变化，谈销售建议，谈终端突围，谈团队管理，谈厂商协助，谈生意发展是主流。由谈销售支持向谈销售实战建议和实战协作转变。
这需要木门厂家高层具备良好的市场操作手段和生意经，充当经销商“免费”的企业实战顾问，帮助木门经销商提高实战技巧，即使公司不给销售支持，他们也会感激你，因为他们获利了。所以，厂家基层、区域经理等人员要引导经销商学会运作生意赚钱是关键。
二、层层优化，循序推进
人们都不习惯突然间的变革，这样会使人们身心受到生理上的强大不适应性。所以，与其变革，不如慢慢优化完成，在原有的基础上不断升级或推进。
职业经理人充当了木门老板的大管家，老板在一些大客户面前扮演“廉颇老矣”的角色，含蓄表达自己要退出江湖，身居二线。把和木门经销商群体的紧密联系慢慢转变为偶然联系，把公司各项方针政策都逐步推给职业经理人。木门企业老板和职业经理人要关注经销商群体的感受，不要认为自己的管理是好的、科学的，从而野蛮施压，造成经销商群体的反对。
对木门经销商群体要先尊重，通过上行下效的有效梯度沟通，相信会引导一批经销商合作，对于一些大客户，更需要郑重沟通，来稳定这个特殊创业期的群体。
三、积极变革，增加新经销商
在逐步变革的过程中，需要木门企业职业经理人和区域经理对老客户进行一些常规的“新思想运动”。
渠道的变革要伴随木门经销商的升级，对那些销售贡献率低，有“忠诚度”、没发展观的、只考虑自身利益、“江湖气”过于浓的停滞型客户，提前备案规划，筹划潜在客户的开发，若大的变革而未能达成，需及时更换新的经销商，完善销售渠道的健全性。
新客户的设立，一切都会以新的木门企业科学管理标准要求，有利于公司的发展，也有利于激活木门经销商和市场。这个选择很残酷，也会很辛苦，但长远来看，一定是正确的发展观。
对个别市场的“动刀”，也会对周边的老经销商起到警醒作用，公司的政策没问题，并不是在牺牲经销商的利益，只是在改变厂商的合作方式，共赢发展，新的经销商能接受，能撼动些木门经销商的想法，触动老经销思路上的变化。
四、用市场效益成就经销忠诚度
科学化的管理推进，会让木门经销商群体的不适应感产生，但是厂家推进“顾问式”服务，安放一些少说空话，多扎市场，有思想，有实战能力的一些区域经理和木门经销商一起“干正事”，带动经销商团队走上正轨。
征服木门市场的精英团队，一定会逐步让经销商感受到市场效益远远大于“江湖气”，木门经销商从运作生意的角度上找到了新的支点和长远发展的路径，他们也会重树厂商形象和合作观。
五、一线人员要给力
这项去“江湖气”的工程需要的是上下一心，合力完成，包括基层一些木门员工。如果只是木门高层没有了江湖气，基层却和经销商打成一片，与经销商传递“机密”，爆料热点，出卖公司利益，联合对于厂家高管，抵抗厂家变革，也会导致改革失败。
因而首先要让木门一线人员进行思想上的高度统一，同时变革不能侵犯一线人员的利益。在招聘、培训方面注重道德素质的筛选和培养，打造一支高素质、高执行，忠诚度的高的精兵团队，他们和木门经销商没有了江湖气，才会让公司发展有科学化的管理和良性的推进。
