【门窗幕墙网】对于很多本土木门企业来说，管理模式如果不随着木门企业的发展而变革，实现以命令为主导的模式向以分权和责权分配为主导的管理模式的转变;不实施有效的木门企业内部控制，木门企业将很难促进木门企业经营流程的合理化和正规化，要实现稳步发展和飞跃也就根本无从谈起，因此木门企业目前正在接受需要突破以下“三重门”的考验。
由于行业外部环境在不断变换，木门企业自身的能力却没有相应地提高。有些木门企业原来做的产品、取得了一定的成功，对新的市场拓展模式丝毫不能接受，在管理与销售工作中走了不少弯路，有的甚至被淘汰出局。
“拒绝改变自己的认知”是人性中的一大弱点，思想变革、心灵变革的第一重点就是克服人性的弱点。一个有活力的木门企业应该不断接受新事务、新观点、新思想，在变革与创新中不断适应新的环境，获取更多的财富。
木门企业对未来发展与政策需要有一些新的规划，宏观调整的主要方向在产品的科研与销售成正比，木门企业自主知识产权与科技含量的产品比例要迅速提高，模仿秀最终要被市场淘汰，因此在现有可以调整的时间内，逐步挖掘或者引进新的特效、差异化产品，木门企业的龙头产品需要有可以控制的。
由于木门企业所处于的环境不是很成熟，是在逐步规范与创新当中。木门企业宏观战略规划包括政策导向规划，技术产品革新规划、营销模式创新规划、行业发展与木门企业生存效益规划等，方向是一个基础，在条件许可的情况下，研究条件不许可的战略规划，在产业优势下突破，市场才属于自己的。
况且，绝大多数木门企业的面临一个共性问题和突出性的矛盾：团队老化、人员结构不合理、公司人才溃乏、好员工留不往、优秀员工不好招、猎头介绍过来的人才往往眼高手低、不好用。很多木门企业人力资源管理不规范，岗位设置中并不是因岗位缺人而设一个编制，而往往是因为这人没地可去需要帮其设置一个岗位。岗位设置上尚且缺乏公平性，再加上无人才招、育、留、用管理体系;也没有形成公司内部良好的人才培养环境等问题，严重的阻碍了木门企业的进一步发展。
木门企业经营管理是一个复杂的系统工程，保证这个系统的正常运行，合理授权是必然的。对于木门企业法人及部分高管既要保证其经营决策的独立性和权威性，又要保证其经济行为的效益性和廉洁性，权力的度量界定是管控木门企业关键一环。而不管哪个环节，在具体授权时，要准确掌握授权的度，这样才能保证经营决策有效运作，管理制度有效贯彻，权力制衡得到落实。
同时，有效的内部管理控制制度是对木门企业经营的所有环节和从事经营管理活动的所有个人实施全方位管控。提高被管控对象的关键有两点，一是内部管控制度的科学性；二是主要决策者的受管控程度。就目前的经济管理现状来看，提高被管控对象的受控度任重道远。
木门企业应该根据自身情况制定出近期及中长期的发展规划，踏踏实实地做好每一件事。在产品销量提高的同时，必须不断提升自身管理意识及管理水平，把有步骤有计划的市场规划管理作为重中之重的任务来抓，在必要的时候主动将木门企业的主要管理人员送出去接受新观念、新体制、新方法的培训。
木门企业尤其是发展中的中小型木门企业，应该能够深刻地认识到，切不可盲目照搬先进木门企业的营销管理结构和营运机制，不应忽略木门企业的现状和木门企业的消化能力。当木门企业发展到较大的规模时，其各分支机构一定会变得冗繁和杂乱，从而造成各小部门的职能交叉，降低了整个木门企业运营机制的效率，也造成了非必要部门的闲置，增加了木门企业的运营成本。
对此，木门企业应该形成大市场部体制，把各个小的职能部门并入市场部统一管理，可以把销售部门也并入市场部门的统筹，使市场部门成为指挥中心，通畅信息传播的路径。多年的木门企业管理咨询发现，木门企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。在每一阶段木门企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。
阶段一：无管理阶段。
木门企业的焦点完全在经营上。研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题;或者有好的产品或创意，却打不开市场。所谓，将欲取之必先与之，说的就是这个道理。客户是木门企业的衣食父母，只有把客户孝敬好了，客户才会给我们更好的养育。
只有像对待自己亲人一样的对待客户，为客户多想想，为客户多做一些，给客户他们想要的价值，始终的坚持下去，木门企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。诚信经营，重视信誉。当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个木门企业公民的基本义务时，木门企业就能在这个阶段中生存下来。
阶段二：基础管理阶段。
这一阶段，组织管理、人力资源管理、流程管理、制度管理等是木门企业经营者的焦点。木门企业经营者如果不能够建立起完备的基础管理体系，木门企业不仅会忙于救火，还会产生员工的不稳定，并可能使木门企业的成长停顿。当木门企业的成长陷入停顿时，如果木门企业经营者畏惧变革，缩手缩脚，木门企业将真正的陷入危难;而只有当木门企业经营者认识到，唯有下定决心，排除万难，建立起系统的基础管理体系后，木门企业方能突破基础管理瓶颈，进入新一轮的增长。
阶段三：战略管理阶段。
当木门企业的基础管理体系得到了一定的解决时，木门企业通过成长，将具有一定的规模，成为行业里不可忽视的一份子，这时候将面对着公司发展方向的选择。行业里的风水草动，都会对木门企业的经营产生影响，木门企业的战略管理被提高上了日程。木门企业经过了前二个阶段的积累，有自身的竞争优势，有一群可以依赖的人才，专业化的经营也初具规模，管理上也上了轨道，木门企业面临着总结过去，系统梳理，继往开来的战略转型。
与市场和客户需求多样化、丰富化及快速化、木门企业组织日益灵活化相对照，一些木门企业老板和管理者的管理思想却仍停留于传统的管理思想中，这种传统管理思想基于直线式组织架构，表现为严格的等级制、中央集权以及对事、对人的高度管控;这些曾经帮助木门企业取得了成功和辉煌的传统管理理念，在组织结构革新时，却降低了木门企业的管理效率，制约组织活力，甚至阻碍木门企业的进一步发展。
