套装门行业盘整期

观点：运营3-5年的门企在目前阶段尤要注意，其多数管理松散、随意性大，因此需结合自身实际和特点做好差异化管理，大企业则忌患上"大企业病"。 ■重庆屋之巧装饰材料有限公司营销总经理祝军 在盘整期间，订单上涨缓慢或停滞或严重下滑，招商难度增大，现有经销商（或自营店）状态不稳定，原材料供应商经营状态不稳定，原材料价格不稳定，生产成本控制难度增大；由于前期产销两旺，个别企业迅速扩大再生产，随着盘整状态出现，订单明显不足，工人收入受到较大冲击（多数为记件工资），导致工人心态不稳定；套装门企业属劳动密集型，人的心态不稳定必然增加管理成本和管理难度。为了能够应对外部环境逐渐严峻和内部管理难度的提高，各企业应抓住时机，强化内部管理，苦练内功，避免在这次盘整中被淘汰。 从强化企业内部管理入手，是解决或弱化上述问题对企业影响的最基本、最直接、最有效的方法。 行业在2000年发展才具雏形，在短短7年间得到了迅猛发展，由于市场时机好，催生了许多速成企业，许多企业重点都放在了迅速抢滩和扩张上，忽略了内部管理强化，导致基础不稳定。有一家从事木制品生产10多年的企业，从白坯门开始介入，套装门生产也有几年时间了，占地几十亩，年产值上1000万元，生产规模在行业内也算较大的，但盘整初期就遇到了一系列问题：套装门订单急剧下滑、招商不利、人力资源流失严重等，瞬间企业就进入了胶着状态。采取的策略：一是迅速扩招销售人员，派员出差，加大招商力度，期望稳定订单量。二是加大内部管理力度（老板是EMBA学历），将企业各组织机构和制度完全按照先进、正规的体系来设置和完善，但一段时间后印证，以失败告终。 事实上，走强化管理的道路没错，但调整、强化内部管理最忌照搬，不论多先进的组织架构和多完善的管理制度，强化内部管理还是要根据企业自身的实际情况和特点做好差异化管理。 门企起点都比较低，大多数都是速成企业，内部管理概念模糊，产销不能配套，生产制约销售现象普遍。企业不同，问题不同或相同问题解决的关键点不同，要有适合企业自身的解决方案。差异化管理在企业管理中扮演重要角色，是强化内部管理工作的重要组成部分。解决问题需要通过管理，而管理是通过组织实现的，所谓差异化管理就是企业根据行业特点、行业潜规则、相关行业特点、企业发展战略、产品特点、拥有相关资源状况、企业发展阶段、管理层整体素质情况、企业现阶段管理基础，还有企业主的综合素质、性格、习惯等因素，综合分析后，以适合自身企业一个发展时段的管理为目的，设计自身的组织结构和组织运营链接形式，以实现对企业的有效管理。 重新审视自己的企业，清楚重点需要解决哪些具体问题，围绕问题，评价、搭建、优化组织结构。根据企业实际运营需要，罗列整体运营过程中所有工作结点，弄清哪些是关键工作和关键控制点及是否已归口合适部门，是否有工作没有分配到部门职责中（真空状态）、部门职责是否覆盖其工作分工、是否有总体协调部门、是否有监控评价关键工作点的部门、各部门职责是否清晰明了，是否有职责交叉或雷同的情况。根据以上问题的答案重新评价企业管理现状并制订出适合自身特点的组织结构及相关管理政策，达到用差异化管理方法强化内部管理的目的。 目前，套装门企业不同程度的存在很多问题：产品质量问题、生产周期问题、销售周期问题、定单量问题、市场竞争力问题、员工积极性、企业氛围、企业发展方向等，"内部管理问题"可以说是企业方方面面问题的根源。现在行业处在盘整期，问题暴露的比较集中，恰恰是我们重新审视自己，强化内部管理的好时机，可以通过调整，变不利为有利，确保不被淘汰的基础上再上一个新台阶。 三到五年的门企在目前阶段尤其要注意，其多数是管理松散、随意性大，只要定单量稍有增加或突然接到一笔工程定单，问题就会全面爆发，整个企业运营完全受阻，部门间及部门内部矛盾重重，导致产品质量下降（或不合格）、返工率提高、生产超期、消费者投诉增加、员工同管理人员间矛盾激化、部门间推卸责任、经销商流失、定单迅速下滑、市场负面口碑、员工不满情绪高涨等。在行业盘整期间，此类企业必须要全体总动员，强化内部管理，向管理要市场、要效益、要稳定、要发展，否则很容易被动淘汰。 还有一些企业已经过10多年的市场历练，发展成大型和集团的规模，年产值上亿。这类企业相对比较成熟，但也需要根据具体情况不定期的对自己的内部管理效果做实事求是的评价和不间断的强化管理，特别是在行业发展的特殊时期。因为这类企业很容易患上"大企业病"：机构臃肿、效率低下、环节复杂、职责交叉、责任推诿、浪费严重、竞争力下降等，这些问题都可以通过强化内部管理，优化组织结构得到良好解决。