战略协同是建材业集团公司做大做强关键

国际金融危机给玻纤、玻璃钢复合材料产业带来深刻影响，供应正由持续偏紧向短期相对过剩转变。不过，此次危机也为优化产业结构，加快产业升级，促进环保、高效产品发展提供了条件。面对金融危机，我们要把危机变成机遇，加大产业结构调整力度，淘汰落后生产能力，整合企业内部资源，优化现有管理模式，建设现代、高效、稳定的玻纤、玻璃钢复合材料产业体系。 玻纤、玻璃钢复合材料行业经过近十年的重组、整合，业内集团型企业相继而生。在以做大做强为目标的前提下，集团公司的管控问题渐渐凸现，哪些权应该收到集团公司，哪些权应该下分，如何做好集权和分权？总体来讲，核心问题是组织结构的搭建，关键点是职能权限的界定。 如果没有良好的集团公司管控体系，那么即使集团制定了明确的发展战略，也可能因为战略协同效应的缺失、资源不能有效运用等而使集团战略荒废。集团公司管控的目标是实现战略协同，任何集团的战略协同都有两个层面，一是整合层面，一是管控层面。 整合层面是指当好各下属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。对于集团具有全局性的课题和基层需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合全集团的一切资源，统筹运用协同机制，使资源最大限度地得到应用和共享。 管控层面是指集团总体发挥战略管控功能，成为下属公司指挥部，在战略决策方面给予引导，并给予实战战术指导；站在全局的战略高度，研究整体市场要素和动向；制定和优化集团总体发展战略；围绕集团战略目标，发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。 对集团企业而言，实施集团管控包括两方面内容，一方面是通过对集团各级独立法人企业公司治理结构体系设计（变革）来协调企业所有者之间，以及企业所有者与企业经营者之间的利益，以保证集团持续良性发展；另一方面是通过对集团总部，以及各战略业务单位组织结构体系设计（变革）来构建集团整体竞争优势。 无论是治理结构体系还是组织结构体系，都可以认为由三个基本要素构成，即结构形式、流程、制度。结构形式指实施企业管控的依托对象，即构建企业的形式框架（如股东会、董事会、监事会的三会治理形式，直线职能制、事业部制、矩阵制的组织结构形式）与岗位结点（董事长、总经理、各部部长、主管、部门员工等各级工作岗位）。流程是指导企业运作活动遵循的路线，包括管理流程与业务流程。制度可以认为是对结构形式与流程的说明与丰满，如果将流程比为道路的话，制度就是交通规则。 因为子公司处在市场的一线，与母公司的认识是有差异的，而且子公司或多或少总是想实现自己的意志，这就要求母公司也应保持一种学习的心态，不断调整来追求管控的合适度，只有做到了这一点，集团的战略协同才可以达到，才能有效实现集团做大做强的发展目标。