不少中小型建材企业频频招商,却招不到满足自身需要的经销商。企业的领导者在抱怨员工招商不力之前,或者应该先考虑企业经营是否出现了问题。如果企业呈现在经销商眼前时是充满潜力的,何愁没有经销商做你的“知音”?
产品缺乏梳理
不少企业产品很多,几十个甚至上百个,但问到主打产品,他们却答不上来。这就需要企业回到市场层面重新梳理产品,把产品进行分类,选择在独特性或产品政策上有一定优势、市场用量大、接受性较好的产品作为主打产品,必要时给予一定的政策倾斜和支持,推动市场快速开拓。
渠道混乱
因为渠道交叉、混乱,很多企业都曾走过弯路。由于缺乏市场操作经验和客户基础或因为追求短期效益和现金流,把一些长线优势品种卖到流通环节和零售市场,区域间纷争不断,客户抱怨不断,而市场销量也很快停滞不前。因为很明显,流通和零售的销量是靠挤占厂家直销的销量为生的,当厂家直销量萎缩,未经过系统培育的其他渠道销量自然下滑。这种短期行为让企业与客户“共伤”而不是双赢。
合理的方式应当是企业根据产品的特点和竞争优势,确定所走渠道,守住规范运作的底线。即便是流通渠道,也需要规范运作,协助客户构建分销通路。
销售队伍缺乏规范化管理
销售人员的经验和素质决定企业的销售业绩。有些企业对销售人员的素质、经验缺乏起码的要求和把握,有些是因为体制和政策所限,干好干坏一个样,销售人员缺乏动力和激励。
销售队伍的梳理和调整是营销改进的重要一环。
企业需要将整个队伍进行考察后进行分类。队伍的梳理和市场的梳理是同步的,比如有些市场由于招标挂网规则变化造成市场普遍流失,但人员的销售能力和适应能力很强,这种情况可以把人员调整到其他需要强化开发的市场,而暂时没有机会运作的市场等到有条件运作时再增加人员。
客户开发缺乏针对性有些企业缺乏市场经验,更多地看中保证金和首批提货货款的到位时间,而不是客户的实际操作经验和能力。
客户的筛选标准应是是否具有同类产品的成功操作经验,具有能够覆盖区域内70%以上的终端或分销网络,主动配合公司管理,协助分标和接受分销,确保各阶段指标按期达成,实现长期稳定的销售。
在客户调整方面,如果总代客户无法达到整体销量,局部市场开发基本达到要求的话,可以保留已开发市场转为区域代理,尽量减少客户损失。
如果总代客户自身不注重分销又将分销价格定得过高,企业必须干预其分销价格,协助分销。对于已确定且达到销量和开发进度要求的总代,企业不应向分销客户泄露底价或直接供货。