有资料显示，在全球500强企业中，家族企业约占40％，有200家之多，诸如福特、丰田、米其林、宜家等这些巨无霸企业，都是家族企业；而且与其相对应的是，家族企业对一国经济的贡献也是相当巨大的。以美国为例，家族企业的产出占美国国内生产总值的一半，雇佣员工占就业总人数的一半，可以说，家族企业占世界经济的半壁江山毫不为过。家族企业从产生到发展都有它的历史必然性与合理性。在一定的阶段，它对经济的发展起着巨大的推动作用。
在中国，家族企业作为民营企业中最重要的力量，也是民营企业的初级形态，但由于受市场经济发展环境的限制，其对国家的经济贡献虽然也在日益发展壮大，但远不及一些市场经济成熟度高的国家和地区。在内地，中国的民企在其发展的初级阶段，表现出浓厚的家族控制特色，大部分企业的股权极为单一且投资者与经营者一体化极其常见，属于典型的古典式企业制度。
这种家族式企业完全取决于企业领导的个人能力，其利弊兼有：有利的是在创业初期，有利于动员和利用既有的人力资源，便于快速决策和理顺利益关系，便于降低企业内部交易成本，降低内部沟通成本，降低监督、代理费用，有利于有效而又快速地完成原始积累的过程；不利的是当企业发展到一定规模和阶段后，民营企业普遍存在的单一、高度集中的产权形式，必然会带来管理的家族化、决策的随意性、员工缺乏责任感等发展瓶颈，而这又极容易产生出四大矛盾：
一是企业目标与家族目标的矛盾，前者奉行公平效率，后者重的是长幼尊卑；
二是家族成员能力与企业发展需要的矛盾；
三是家族成员之间的矛盾；
四是家族成员与外部成员的矛盾。
中国民营企业或者说家庭企业不能成长为世界500强的一个深层次原因就在于企业领导人无法妥善处理好这四大矛盾，不能让企业轻装上阵，背负包袱的企业是注定很难走远的。
首先中国的伦理道德观念，让企业领导人无法正确处理家庭人员在企业中的地位问题，中国的许多民营企业的启动资金就来于家庭内部成员，因此，家庭成员在有的企业中是股东，有的是重要岗位的负责人，而随着企业的发展壮大，有些家庭成员本身的能力和水平差异无法促进企业的长远发展，但企业领导人却碍于情面，无法妥善安排这些家庭成员，老人员不去，新人员无法得到重用，严重限制了企业的人才培养和使用计划。
其次是家庭成员内部很难形成统一的意志，家庭成员在企业初期往往能够拧成一股绳，但企业发展大了之后，在对待企业未来发展方向、权力、利益的分配上往往就会形成矛盾，而这些矛盾一旦处理不好，就会让企业被分拆，企业失去资金，为企业造成致命的打击。而这个矛盾的处理也让企业领导人无法全力投入企业的经营之中，家庭矛盾的纷争让许多中国民营企业从大变小。
再次企业领导人一手打拼出来的企业往往又担心跟他没有关系的人很难真心对待企业，对与他没有血缘关系的人员不信任，比如在采购、财务等重要、关键岗位安排自己的家庭成员或创业元老，外部成员很难得到重用，并有被监视的感觉，甚至会在企业内部形成派系斗争，外部成员很难在企业内部得到更大的提升空间和发挥舞台，很难留住一些真正想干事业的人才。
最后一个也是最重要的原因是企业领导人有变革的想法，但往往又怕触及既有人员的利益，而让自己对企业或某些业务控制，作了一些变革但又无法彻底，甚至原地踏地。决心大，但行动小，这也是企业请职业经理人来变革而最终不了了之的根本原因。
但是家族企业最终是要进行规范管理的，也就是要进行制度化管理，改变“人治”的不良状况，寻求企业的长远发展，就必须进行变革，建立良好的法人治理结构，建立现代企业制度。
经济学家张维迎说：“只有当人们愿意把他的财产交给那些跟他没有血缘关系的人看管的时候，真正的民营企业才会出现。”也即，民营企业只有通过进行产权的社会化创新，建立现代企业制度，确立起所有者与经营者制衡关系的公司治理结构，才能做大。
而这种现代企业制度一个最大的特点是职业化，在现实中，职业化的管理经常和家族化的管理相对应。从定义来讲，职业化的管理与家族管理并不对立。但是，我们必须强调，在某种情况下它是对立的。因为当家族的血统关系渗透于企业的管理时，企业内部的法制就很难实施，企业内部的规则就很难实施。我们很难以一个人的才能去决定其位置，我们也很难就其表现对其作出评价。因此，在多数情况下，要走向职业化管理，就不得不破除家族式管理。这也就意味着，职业化必须会在企业内部进行一系列改革，而这些改革也必须会对企业的利益分配进行改变，形成一些人喜一些人忧的情况，而这种“忧”无疑就是一种强大的阻力，甚至会影响企业领导人对改革的看法，从而让改革无疾而终。尤其是新经理上任之初，通常会推出一些新的管理方法，和企业原有文化或工作习惯有所抵触，甚至会触动原有的利益和权力的分配。处理不当，就会有各种流言蜚语，各色人物就会把小报告打到企业领导人那里。这时候就要求领导人有明智的判断力，辨别谁是谁非。
本文有一个重要的观点，就是要摆脱中国家族企业的人治局面，首要考虑的问题不是制度的建设，而是如何安置家族成员或创业元老，这是顺利推行规范化管理的前提条件。
首先要想办法避免不能胜任的家族成员进入企业。德鲁克说过，“对一个懒惰的侄子，给他钱但不要他工作，比让他在企业里占个位置要便宜得多，即使是名义上的头衔也不行。”如果平庸懒惰的家族成员在企业里占着位置，整个职工队伍很快就会失去对企业的尊敬，能干的人不会久留，留下的很快会成为溜须拍马者。
希望集团的成功经验是，决策者们一开始就严格把关，除了高素质的四兄弟参与董事会、总部管理外，只允许家族中一些有大专以上学历的人在企业工作。在1995年产权明晰前四兄弟的夫人们都不许干政。对于文化低的亲戚，宁可给一月发几百元生活费将其养起来，也不许在集团内部企业工作。
其次是用人不能唯亲，从表面上看和自己有血缘关系的人会对自己更加忠诚一些，其实并不一定，有一项调查资料显示79.3%的人认为家族人员并不一定比外聘人员更忠心；有63.16%的人认为家族人员并不一定比外聘人员更容易控制。对忠诚度问题持肯定倾向的选答频率为只有10.35%的人认为家庭成员比外聘人员忠诚；而只有8.77%的人认为家庭成员比外聘人同更易控制。
因此企业领导人不能盲目把自己的家人或者亲戚放到财务、采购、人事等一些重要的岗位，这样有两个好处：一是给真正优秀的员工一个提升的平台，在企业内部制造一种平等和以德能取人氛围；二是让员工在一种真实的环境中工作，摆脱了那种被监视和监控的感觉，心理会更加健康。
再次正确对待改革中产生的阵痛。不能因为一两个核心人员利益牵制而不敢进行改革，也不能因为在改革初期遇到一些阻力而轻言放弃，只要企业领导人觉得这种改革是可行的，是能够改变企业的面貌的，就一定要顶住压力坚持，才有可能看到改革的成果。
