企业生产的产品通过什么途径到达消费者手中，这是不少企业管理者要首先考虑的问题，也就我们俗称的通路问题，对于处于发展阶段中的木门行业也是如此，因为只有渠道畅通才能使产品在市场上快速流通，并占有市场份额，最终达到收益的目的。也只有这样，企业才能在产业链良性循环的基础上有所作为，所以终端管理和控制对企业尤为重要。
当前，本地木门 企业的终端主要可分为两类：一是厂家的直营店;二就是厂家在各地区招募的经销商与代理商。目前大多木门数企业，是两种模式并行，但是从很大程度上来说，木门企业还是依赖于经销商和代理商。那么木门企业该如何加强终端监控，也就是对经销商与代理商的管理，使其与厂家进行良好合作，从而实现双赢呢?
为经销商提供战略规划
经销商因其运营方式的特点(经销厂家的产品，并有一定的经销期限)，往往很少对其经销的品牌进行过战略规划。所以，有的经销商只顾眼前利益，对于木门厂家来说是不愿意看到的。因此，木门企业在选经销商的同时，企业和经销商要根据当地市场的环境、竞争情况、制造商的策略、以及经销商在当地所处的市场位置，进行市场战略规划，双方达成共识后再开始市场运作。那么，该如何让经销商接受自己的战略规划?如果木门厂家能切中要害，分清利弊，对将来市场的发展趋势有正确的预测，并能利弊阐述清楚，经销商会按你的规划去做，也有利于经销商自身发展。
前期辅助经销商做市场
经销商虽然采取了你的规划，但并不是毫无质疑的，有时会出现畏首畏尾的情况。此时，木门企业要跟进，与经销商制定出基于以上发展战略的市场开拓方案，并成立市场运作小组，成员可由企业和经销商的销售人员共同组成，企业主导市场开拓，经销商进行市场维护，并要求经销商做好物流及资金等方面的配套服务，同时，经销商市场前期开拓的区域宣传及销售，企业也可适量地在人力、物力等方面予以支持，让经销商对企业产生很强的品牌忠诚度，其后其运营成熟后，变辅助为“宏观调控”。
科学设计利润分配
要想很好的管理终端，就要控制好对经销商利润的让利比例，市场中有一个原则就是不能让经销商太强大，经销商太强大就会对企业有威胁。那么该给经销商多大的利润空间呢?一个基本点是，让其赚钱是亘古不变的，但不能给他暴利。因此，对厂家而言，根据市场状况与经销商的实力，给经销商的拿货价格是多少，终端销售的价格基本又是多少，毛利率有多大，基本设计出经销商的月销量与利润估算值，及每年利润的增长幅度，这个幅度要合理不可违背实际，要让经销商分析可行并也有更大预期。
加强对经销商的培训
如今我们已经进入了学习型社会，定期的学习和培训是必不可少的。经销商如不了解企业的发展思路，与企业达不成共识，则是无法进行市场运作的。企业对经销商的培训，应基于公司的发展战略、企业文化、价值观等有利于企业监管的方面，进行传播与强化，但不能盲目放大经销商的期望值，这样是不利于经销商和企业和谐发展。
以合作为基点从严监管
经销商是合作商，不隶属于企业，不可同直营店一概而论。如果选择与管理不善，有的经销商就只考虑自身如何能够赚钱，所以他们不但不会维护企业的市场管理制度，反而还不断研究企业的政策，找政策的漏洞。这就要求企业有严密、规范的市场管理制度。基于厂商当前的关系，主体上就是一个合作关系，因此制度制定要以“合作者”为基点，在制度执行上，要与行政性的命令或公司的一个单一部门管理，相区别开来。
提升自身的品牌价值
经销商是否有意愿和木门厂家合作，是看经销的品牌能否让他赚钱，你的品牌价值是不是本行业处于前列的?你的品牌是不是能得到消费者认可?你公司将来的发展前景是怎样的?经销商愿与木门厂家合作，实际是否能够达成利益双赢，所以，作为木门厂家应该持续提升自身品牌价值和知名度，只有这样才能稳固与经销商的合作关系，也就达到了对终端的有效管理。
